ERP 系统下的平衡计分卡的实施研究

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ERP 系统下的平衡计分卡的实施研究
李颖琦, 柴庆孚
( 上海立信会计学院财务管理系, 上海201600)
[ 摘要] ERP 系统整合企业的所有资源, 使用信息技术来对企业的业务流程进行了重新定义, 建立了以顾客和员工
为核心的管理理念; 平衡计分卡把公司的长期战略和短期行动联系起来, 是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关
键领域有助于企业取得突破性进展的绩效考核体系。如果在企业组织建立合理的ERP 平衡计分卡系统可以反映
企业的信息化战略以及将战略与员工的业绩相结合, 并可以将企业的策略转化为一系列相互联系的指标; 明确结果
指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。本文将平衡计分卡绩效考核体系与ERP 系统实施结合起来, 帮助
企业改善经营管理决策, 最终建立长远的战略竞争优势。
[ 关键词] 绩效考核体系;ERP 系统; 平衡计分卡体系
[ 中图分类号] F270.7 [ 文献标识码] A [ 文章编号] 1673- 0194( 2007) 01- 00010- 03
一、ERP 与绩效考核
ERP 即企业资源计划, ERP 系统整合了企业内部和外部的所有资源, 并使用信息技术来对企业的业务流程进行了重新定义, 用新经济时代的“流程制”取代了传统的管理模式, 建立以顾客和员工为核心的管理理念。ERP 借助现代信息技术, 使企业的大量基础数据共享, 以信息代替库存, 最大限度地降低库存成本和风险, 并借助计算机对这些基础数据进行查询和统计分析, 提高决策的速度和准确率, 体现了事先预测与计划、事中控制、事后统计与分析的管理思想。在知识经济时代, ERP 系统更多地突出了开源性。以往的ERP 系统基本上都是以生产制造及销售过程(供应链)的信息为中心的。因此, 长期以来一直把与制造资源有关的资源作为企业的核心资源来进行管理。但近年来, 企业内部的人力资源, 开始越来越受到企业的关注, 被视为企业资源之本。在这种情况下, 将人力资源管理作为一个独立的模块, 加入到了ERP 的系统中来,和ERP 中的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。ERP 系统能够更有效地提高人力资源、时间资源等的使用效率, 提高了决策的准确率。企业实施ERP 首先需要做企业管理诊断, 解决方案的确定, 大量的人员培训, 统一思想, 业务流程的重组等工作, 它将彻底改变原有的管理思想, 也涉及企业内部许多员工的个人利益, 它要求企业的一把手亲自负责项目的实施。

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在通常的ERP 中, 一般有决策支持系统模块, 也有人称之为领导查询模块, 这些系统或者模块是一种信息的汇总或者简单的总结。平衡计分卡就是一种决策方法应用,它强调把企业战略目标转换成企业内部行动, 使得企业各个层次的行动与战略目标一致, 并用一系列的绩效指标加以考核。公司成功地实施了和业务全面挂钩的ERP 系统, 能够灵活地存取数据并生成报告, 由客户灵活控制。该系统使高级管理层能够定期检查公司的战略并且能够根据市场环境的变化及时调整战略和目标。由于外部环境因素( 客户、竞争和合作伙伴) 随时在变化, 企业要具有灵活应
变能力, 及时调整战略和目标以迎接市场的新挑战。
二、ERP 与平衡计分卡结合
平衡计分卡体系主要通过财务指标与非财务指标相结合, 将业绩评价与企业战略发展联系起来, 设计出一套能使高级管理者快速而且全面了解公司经营状况的指标体系, 从平衡计分卡中, 管理者能够看到并分析影响企业主体业绩的各种关键因素, 而不单单是短期的财务结果。它有助于管理者对整个业务活动的发展过程始终保持关注, 并确保现在的实际经营业绩与公司的长期战略保持一致.
平衡计分卡由4 个部分组成: 财务、客户、内部经营过程、学习与成长。所以, 使用平衡计分卡时, 管理者可以从顾客角度、内部角度、创新和学习角度、财务角度4 个重要方面来观察企业。而且, 根据这4 个不同角度, 这种业绩评价系统包括以下4 个方面的指标: 第一, 外部评价指标( 如股东和客户对企业的评价) 和内部评价指标( 如内部经营过程, 新技术学习、创新与成长等方面指标) ; 第二, 成果评价指标( 如财务指标中的利润、市场占有率等) 和导致成果出现的驱动因素评价指标( 如新产品开发投资、员工培训和设备更新等) ; 第三, 客观评价指标( 如利润、员工流动率、客户抱怨次数等) 和主观评价指标( 客户满意程度、员工忠诚度等) ; 第四, 短期评价指标( 如利润指标) 和长期评价指标( 如客户满意度、员工培训成本和次数等) 。平衡计分卡除上述4 项之外, 还有定性指标和定量指标、财务指标与非财务指标之间的平衡。在平衡计分卡系
统中, 财务指标说明了已采取的行动所产生的结果, 同时它又通过对顾客满意度、内部程序及组织的创新和提高活动进行测评的业务指标来补充财务衡量指标。这些业务指标是未来财务绩效的驱动器。其中, 学习、创新和发展直接决定着其他3 个因素内部经营过程对顾客和财务有着制
约作用。财务受其他3 个因素的直接影响。平衡计分卡的这种业绩评价系统将内部与外部、成果与动因、客观与主观、短期与长期等各方面进行综合、平衡, 能够显示有助于企业发展和获得成功的关键因素, 突出管理者决策的重点, 并能使企业所有部门和人员努力完成相应的目标, 致力于实现企业的战略性发展, 以体现自己的重要性并获得奖励, 从而齐心协力为实现企业的整体目标而努力。

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平衡计分卡对于企业提高业绩是个非常有用的工具,
它不只是单纯地进行衡量, 它还是一种在产品、程序、顾客
和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管
理体系, 它把公司的长期战略和短期行动联系起来。达到
这一点可以将ERP 系统结合引入, 将平衡计分卡的4 个
组成部分编入ERP 系统来提高业绩考评的效率。在带有
平衡计分卡的ERP 系统中, 只要将平时考评数据输入, 系
统就会显示公司、部门以及个人的平衡计分卡, 跟踪员工
的能力发展目标, 自动计算个人、部门的绩效分数, 并最终
计算员工绩效奖金。由于系统允许权限设置, 员工和员工
之间都有了相互的保密性。所以笔者认为, 企业组织建立
合理的ERP 平衡计分卡系统可以反映企业的信息化战
略, 并将战略与员工的业绩相结合, 将企业的策略转化为
一系列相互联系的指标; 明确结果指标和产生这些结果的
执行动因间的因果关系。
三、在ERP 系统中建立平衡计分卡的设想
在实施平衡计分卡的实践中, 面向部门是首要的。

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。所谓面向部门, 即对各个部门采用平衡计分卡考核, 积累一定的经验和方法后, 再考虑过渡到员工。根据战略地图各项指标的要求, 将任务分解到各个部门, 从而建立起部门的平衡计分卡。该平衡计分卡主要用来考核中高层领导团队。中层管理团队能够对公司的业务有全面的理解, 能够抓住公司成功的关键因素, 在沟通高层领导战略意图和基层员工意见之间起着重要的作用。因而, 中层管理团队能把平衡计分卡贯彻到企业的各个职能领域中, 并对战略执行结果做出正式总结和报告。因此, 中高层管理团队是应用平衡计分卡的核心团队。在此基础上, 面向员工实施平衡计分卡, 即建立员工绩效管理系统或者战略性人力资源管理系统。这个工作的目的就是将部门的平衡计分卡考核指标体现在部门内每个人的绩效考核上。正因为中高层领导在实施平衡计分卡中切身的经验和体会, 增加了中高层领导与员工的互动与协商。而此时平衡计分卡不会被员工认为是上级上的“绳索”, 因而变成了员工进步与获利的重要渠道。ERP 系统整合了一个企业的所有流程, 跨越了整个企业所有的责任部门, 而且正为平衡计分卡提供了切实可行的信息技术措施, 帮助企业改善经营管理决策, 建立长远的战略竞争优势。笔者从创新程序、经营程序和售后服务程序3 个层次讨论具体目标及评价指标的设立。

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( 一) 企业在开发ERP 平衡计分卡系统时需要
遵循的原则
1. 业务与信息的有机整合原则
要保证ERP 平衡计分卡不脱离企业长期战略, 不与
企业战略发生冲突, 可以将企业信息与业务进行因果关
联。而采用结果链是一种有效的目标导向的企业模型分析
方法。结果链的方法主要强调结果, 能够帮助企业找到符
合企业战略目标的最佳利益实现途径。采用结果链应从企
业战略目标出发, 将信息目标直接与企业战略目标相关
联, 保证企业达到目标。
2. 结果型指标和驱动型指标的有机结合原则
良好的平衡计分卡需要结果型指标和驱动型指标的
有机结合才能表达如何取得结果的过程。在这个过程中,
结果型指标是总的目标, 而驱动型指标则表达了某一个部
门为达到企业的某个战略的过程。
3. 目标与实践能力相结合原则
平衡计分卡实际上是战略管理系统, 最终目的是指导
实践。因此, 仅靠目前实际情况是不够的, 必须不断实践才
能扩展能力, 将远景、战略和注意力转化成因果关系和绩
效驱动力, 将战略与团队和个人目标结合起来, 最终将员
工与平衡计分卡的评价标准结合, 战略反馈, 搜集并考察
关于战略的绩效数据, 定义新的战略或调整现有战略等。
( 二) 分层次建立ERP 平衡计分卡系统
如前所述, 建立平衡计分卡, 必须根据企业战略、目标
和考核指标, 来开发企业专用的ERP 平衡计分卡。ERP 输
入和输出信息收集的用于战术以及执行管理的信息必须
与结果需求直接相关, 并上升至企业级。这种统一能够保
证绩效度量以及最底层信息能够直接支持策略、使命决策
以及战略。要树立和规范企业ERP 服务的流程, 明确每个
活动的输入、输出、约束和支持机制, 从而为ERP 流程的绩
效评估奠定基础。
分层次ERP 平衡计分卡系统的过程主要包括:
1. 对于新市场新客户层面创新程序
这个过程包括两个因素。首先, 企业要发现和培育新
市场、新客户, 并顾全现有客户现有的需要和潜在的需要。
然后, 企业着手设计和开发新产品和服务, 使新产品和服
务打入市场, 满足客户的新需求。由于创新程序中的资金
投入(工资、设备和原材料)和产出(新产品和服务)之间的关
系难以把握, 对这一过程制定绩效评价指标难度较大, 较
常用的指标有新产品在销售额中所占比例、新产品推向市
场的时间、一次设计成功的产品比例、新产品的销售寿命
等。企业需要对其自身的创新程序中投入时间、成本及新
产品性能进行深入分析, 然后再确定其中的关键目标及评
价指标。
2. 在经营和售后服务层面上, 设置评价指标程序
在此过程中主要包括:
(1) 时间评价指标。向特定客户提供产品和服务时通
常涉及反应时间, 许多客户非常重视企业的反应时间, 即
从它们发出订单到接到货物之间的时间, 所以缩短经营程
序的周转时间就成为一个关键的目标。度量经营程序周转
时间这一指标的方法可以有多种, 可以采用从接到客户订
单到产品送抵客户的时间或是从产品开始生产到产品完
工的时间来计量, 对经营程序周转时间开始和结束点的选
择取决于企业寻求缩短经营时间的经营过程的范围。
(2) 质量评价指标。常见的指标有每百万零件的废品
率、产出合格率、一次性产出合格率、重新生产次数和退货
率等。
(3) 成本评价指标。在注重对经营过程中的时间和质
量进行衡量的同时, 不应忽略对生产成本的衡量, 企业通
常是对一些具体经营程序, 包括订单执行、材料采购、生产
规划和控制等程序的成本设立指标来完成。
3. 在学习与成长层次上, 注重对员工加强培训
平衡计分卡在财务、客户、内部经营过程方面确立了
企业现在和未来成功的关键因素, 企业利用现有的技术和
能力是不大可能完全实现其在上述3 个方面的长期目标
的。平衡计分卡的第四方面———学习与成长方面确立了企
业必须建立的长期成长和进步的基础结构, 其目的是实现
企业在财务、客户、内部经营过程3 个方面的长期规划。
企业的学习与成长有3 个主要来源: 雇员、信息系统、
企业的组织程序。平衡计分卡上的财务目标、客户目标和
内部经营过程目标通常显示出现有的人员、系统和组织程
序的能力与实现突破性业绩目标所要求的能力之间的差
距, 为弥补这些差距, 企业必须投资于雇员能力培训, 特别
是加强信息技术及ERP 系统的培训, 组织企业程序及日
常工作, 这些目标在平衡计分卡的学习与成长方面得以阐
明。对大多数制造业和服务业的企业来说, 学习与成长方
面必须包括以下3 方面内容: 雇员能力、信息系统能力和
组织内的雇员积极性激发、授权与协作。
四、结论
ERP 系统可以向企业提供有关财务、客户、内部经营
过程方面的反馈信息, 帮助企业不断改进生产和服务过
程。运用信息覆盖比率———雇员当前可取得信息与期望所
需要的信息之比———可衡量现有的信息系统满足雇员需
要的能力, 对信息系统的灵敏程度进行衡量的方法可能包
括反应时间、周期, 以及直接面对客户的雇员接触信息系
统的途径等。如果管理者不激发雇员的积极性, 无法使他
们以最好的方式为公司服务, 不给他们决策和采取行动的
自由, 那么即使向技术熟练的雇员提供完美的信息系统也
不能保证企业实现最终的战略目标。
主要参考文献
[1]RonaldWHilton,MichaelWMaher and Frank HSelto. CostManagement
[M]. Irwin:McGraw-Hill Book Company, 2002.
[2] 王立彦等著.会计控制与信息系统[M]. 大连: 东北财经大学出版社, 2005.
[3] 郝晓玲, 孙强著.信息化绩效评价[M]. 北京: 清华大学出版社, 2005.
[4] 庄明来等著.电子商务会计研究[M]. 北京: 中国财政经济出版社, 2004.
企业管理信息化
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