七分实施 如何建称职的项目小组

撑着伞看星星

三分系统、七分实施。实施的效果直接决定了项目的成败。而从某种程度上来说，项目的实施工作是通过项目小组来展开的。为此组建一个称职项目小组就显得尤其的重要。不过可惜的是，笔者在项目的实施过程中，发现有不少企业，对于项目小组的组建没有引起足够的重视。在这篇文章中，笔者将谈谈企业在项目小组组建过程中的不足的地方，并提一些自己的经验之谈。

　　一、项目小组的成员不是企业的关键用户构成

　　在组建项目小组时，我们一般要求是各个相关的部门都需要派人参加。而且这个人员最好是这个部门的关键人员，如部门的经理或者掌握整个部门运作的员工。可是笔者发现，不少企业在派人参加项目小组时，往往派的是一个不怎么重要的员工。

　　如不能够拿主意或者对部门的业务不怎么熟悉的员工。结果在项目推进的过程中，这个员工就动不动说“自己不能够拿主意、需要向上面反映”等等。如此的话，就会影响项目的正常进度。虽然部门的经理或者关键员工可能比较忙，但是为了能够让系统能够在规定的时间内保质保量的上线，他们还是需要抽出时间参与到这个项目中去。

　　通常情况下，项目小组成员至少要是如下这些成员构成。如可以是部门经理或者负责人。这些人员对于自己部门相关的业务可以做出决定。如在系统实施过程中，有可能需要对部门的表单或者流程做出调整。

　　如此的话在项目会议上部门经理可以直接做决定。如果部门经理确实比较忙，如销售经理需要经常出差，又或者某个部门经理刚来公司还不了解企业的运作情况。此时还可以派一个这个部门的骨干员工到场。不过前期是，部门经理必须赋予这个员工一定的权力，同时这个员工确实了解自己部门的整体运作。总之一个前提就是项目成员在参与项目工作中，能够对自己所做出的决定负责。最好还能够提一些建设性的意见。也就是说，项目成员在项目小组中，并不是看客，或者传话筒。

　　二、让企业一把手做项目小组的负责人

　　系统主要的功能就是数据分析与数据挖掘。也就是说系统需要运作，要依赖于公司的基础数据。但是我们都知道，各个部门的基础数据在格式上、在保存的方式上都有所差异。为了减少后续基础数据的整理工作，项目需要对各个部门的报表、表单等数据进行整理，以固定的格式来存取数据。

　　在这个过程中，就有一个协调的过程。即可能会影响到各个部门的即得利益。为此在项目实施过程中，就可能为遇到阻碍。此时谁有权在各个部门之间取得均衡呢？这个人物当然首推企业的一把手。

　　为此笔者建议，如果可能的话最好有企业的一把手来做项目的负责人。如此的话，能够给项目带来如下的收益。

　　1、有利于做好时间上的协调工作

　　一个项目，一般跨越的时间周期也是比较长的。通常情况下3个月时比较正常的项目周期。在这项目周期内，项目小组成员还有各自的工作。如何才能够让员工的日常工作不与项目小组成员的工作相冲突呢？或者说将这种冲突的影响降低到最低。要实现这个目的的话，就需要对成员的工作进行一定的调整。如尽量减少出差等等。而要实现这一点，就需要这些部门经理的共同领导，即企业的一把手来进行协调。

　　2、一把手参与到项目中来能够引起各个项目小组成员的重视

　　其实大家在现实工作中都有这种感受。如财务部门员工需要像采购部门要一份价格资料。如果只接像采购部门要，他们可能还会拖拖拉拉，说没时间整理。但是如果通过财务总监的口，像采购部门要，他们就会在第一时间内给出。这就是领导的权威。在项目中，如果一把手能够参与进来，那么各个小组成员的积极性就会有很大的提高。而且在项目小组会议中，踢皮球的事情也会少很多。

　　3、有利于做决定。在项目实施过程中，往往需要对跨部门的流程进行调整，或者对工作进行重新分配

　　如果遇到这种情况，往往会引起各个部门之间的争论。而如果没有一个领导者在的话，这个争论会无休止的进行下去，从而影响项目的正常开展。而如果企业一把手在的话，情况就不一样了。一方面各个部门的经理不会在会议上推卸自己的责任。有时候为了博取好感，还会勇于承担责任。另一方面，即使在这个过程中有不同意见的话，企业一把手还是可以做出裁决。从而避免将不同意见带到会议外面去。

　　可见企业一把手对于项目来说有着举足轻重的作用。在项目小组创建时，要尽可能的争取到一把手，如总经理、副总经理或者财务总监等等高级管理人员。注意这些必须是有实权的人，而不是挂职的人员。笔者在实施项目时，一般都会与对方进行沟通。往往会直接出来让企业的具有实权的高级管理人员直接参与到项目中来。

　　三、项目小组的成员要有一定的稳定性

　　企业在组建项目小组时，需要考虑小组成员的稳定性。如果在项目实施过程中，某个项目小组成员离职，那么对项目的影响是很大的。因为即使能够马上在部门中找到一个替代的人，但是前期的工作这个替代者很难一下子掌握。其了解前面的工作可能需要有一定的过程。为此这就会最终影响到项目的进度。故笔者建议，企业在选择项目小组成员时，要在一定程度上关注成员的稳定性。具体的说，需要注意如下几点。

　　1、对于明显不能够一如既往的参与整个项目的员工，最好不要参与到项目中来

　　如笔者以前在项目实施时，有个企业的部门经理怀孕到8个月了。很明显，在这种情况下这个部门经理不能够一直参与到项目中来。而且考虑到在实施项目时，工作量比较大，而且还有可能需要加班等等。为此笔者就委婉的建议企业考虑到这种情况，尽早采取恰当的措施。

　　2、对于不能够直接参与项目的成员，可以考虑在项目小组中派多个人员参加

　　通常情况下，为了减少项目对企业日常工作的影响，都是建议每个部门派出一个职工来参加项目即可。不过像上面遇到的孕妇，此时就可以派出两名员工(部门经理自己再加上一个部门的主干员工)。如此的话，即使部门经理后来因为产假等原因不能够参与到项目中，这个骨干员工就能够马上替代其经理行使其职权。从而可以避免因为关键用户的离岗而对项目带来的不利影响。

　　3、要从合同上考虑项目团队的稳定性。笔者以前有家企业在这方面就做得比较好。

　　在上项目之前，他们就查看了各个部门的合同期限。对于合同快满的员工，企业跟他们签定了续约的劳动合同，然后再实施项目。

　　这就从合同的基础上来确保企业项目团队的稳定性。

　　总之，在组建项目小组时，一定要注意项目小组的稳定性。笔者认为，企业最好能够确保在项目开始到项目正常运行的一年之内，这些关键用户都不会离岗。否则的话，会给项目带来比较大的不利影响，甚至会影响到项目的成败。可见，构建一个称职的项目小组也不是一项简单的工作，需要考虑到多方面的因素。

goodboy110

说得不错，人员的稳定和领导的牵头都是是很重要的，否则再好的软件都达不到预期效果。

dxn3166

595952180

很不错 值得学习

D版高手

学习了,以前很多项目都是领导不重视,实施起来难度很大.

流星流口水

我们公司属于还在筹建期的，基本上没有什么业务，找进来的业务主干，虽有一定经验，但是也同样的放经验主义，公司牵头负责实施的是财务部和IT部，IT部有一名实施顾问，但是也没有经验。这样的情况，希望版主提点建议，使我们在实施过程中能少走些弯路

zhx_9808

楼主说的不错，但这只是其中重要的一项而已。

zhqi280

高人啊，真是好东西啊！！

yeruiminqq

好东西啊，，谢谢楼主分享啊~

seven_up

楼主这句话没说全，三分软件，七分管理，十二分数据...