做梦都想得到的U9最新资料

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商业创新催生多组织业务架构
2009年新年伊始，刚刚迈入世界五百强的中国企业联想便向业界惊报：素有中国IT产业教父之称的联想集团创始人柳传志重新出山，担任联想集团董事长。而媒体推测，柳传志出山，将重构联想海外战略，即在稳住美国、欧洲市场的同时，主打印度、巴西、俄罗斯等新兴市场。无独有偶，不久前，苏宁电器董事长张劲东更是透露，在全球金融危机的环境下，苏宁2008年共新开店铺200家，其中，仅2008年12月份，苏宁即新开50家店。
无论是联想的征战海外，还是苏宁在中国市场上的南征北战。都只是中国企业应对新的市场环境而不断谋变创新的冰山一角。事实上，中国企业在生产管理、战略经营以及管理模式上的商业创新大幕早已经悄然拉开。
随着全球一体化的趋势不断加速以及网络化和信息管理技术的飞速发展，企业商业模式的创新就一直没有停止过。但百年不遇的金融危机，使得这种商业创新悄然提速。研究中国企业在经济困难时候的表现，我们发现，当竞争对手全都畏首畏尾时，谁敢于发出声音做出动作，谁就能获得市场的先机。他们根据自身行业和领域的特性以及在产业链中的位置，要么苦练内功，结合本土管理运营实践，加强对世界先进管理模式的吸收，提升库存、财务等管理水平；要么进行产业异地转移，抱团取暖或者与大企业配套，实现产业聚焦，或者把生意扩展到世界各地，在世界各地拥有自己的营销组织和客户，通过复杂的协调机制进行全球一体化；要么举起资本的利剑，实施低成本的兼并重组，通过“抄底”扩大经营规模等等。商业创新，可谓是八仙过海，各显神通。
商业创新催生了新的企业组织形式和业务架构。以下这些企业现象我们一定屡见不鲜。有些企业高速成长与扩张，产生了多个分公司、多个工厂、多个事业部、多个连锁企业等。这种变化，可以叫做分拆。有些企业，为了及时响应细分市场的需求，开发出新的产品或服务，快速从其他业务单元抽取资源，形成专门的业务组织或事业部，这是一种聚合的方式。还有的企业，为了更好地集中资源与降低成本，合并相似的部门职能为采购中心、设计中心、营销中心、生产中心、服务中心等。这种变化，我们称之为合并。有些企业，为了专注于核心业务，将一些职能进行外包，如生产外包、服务外包，仓储外包、物流外包等。这是分离的体现。还有些企业，把部分闲置资源租赁给其他公司，形成一个相对独立的业务单元，并提供专业的管理与服务。这是租赁的方式。
我们可以把这些新的企业组织方式称为多组织企业，有人也将之称为动态网络化的企业组织形式。这种多组织企业的特点可以归结为以下几个方面：
1、经营活动全球化。通过电子 方式与供应商、代理商、顾客和贸易伙伴进行连接。其活动范围是全球性的，这种企业能够通过信息高速公路在全球范围内开展经营活动，其资本、管理、人才和各项资源都来自于世界各地。
2、反应迅速、变化快，自我调整能力强。竞争使企业快速反应成为必要，速度己成为竞争取胜的决定因素。如快速识别新的产品需求，把产品推向市场，实施新服务，满足顾客需求，控制库存和分销等。特别重要的是，最大限度的缩短从新产品、新服务概念的产生到通过销售形成现金流的时间。依靠反应迅速，自适应、自调整能力强在激烈竞争的环境中取胜。
3、数字化与信息化。通过数字化管理，利用先进的信息化管理和决策工具处理巨大的信息数据流，进行人力、财务和物流的资源有效配置。
4、组件化和灵活性。 以业务为中心，可以随时将一个或几个业务单元按虚拟企业的方式进行管理和运作，实现业务单元之间的共享与服务。比如，一个采购中心为多个工厂服务，一个物流中心为多个仓库服务。通过这种业务中心的组件化，来实现组织功能和业务架构的灵活性，提升企业竞争力。
多组织企业缘何风行？
组织管理中的权变理论告诉我们，没有一成不变的、普遍适用的、最佳的组织模式，不同的企业以及同一个 企业的不同发展阶段，都应当根据当时的企业内部条件和外部环境（即权变因素）来设计与之相适应的组织结构。
多组织企业之所以成为趋势，是因为符合全球经济一体化发展的需要，顺应了网络时代的发展潮流。市场的竞争，促使企业选择更有效率、更有节约成本等组织方式进行经营。跟以往的企业业务架构相比，多组织企业很显然具有以下显著的优势：
1． 业务专业化分工。专业化是生产力发展的必然产物，专业化作为提高效率的重要途径，无论是从社会分工还是企业内部的分工来，都必然会受到推崇。在多组织业务架构中，生产工厂和销售公司各自独立运作，专业化经营，无疑顺应了这种专业化分工的要求。
2． 实现资源的集中与共享。抛开企业政治因素不谈，在保证各业务单元灵活性的情况下，实现企业资源的共享，有效地节约成本，一直是企业组织设计者追求的梦想。而现实中，往往是灵活性和资源共享难以兼顾，企业内部集权与分权的争论一直难以平息。而在多组织业务架构下，通过组件化的业务结构，使灵活性和资源共享成为现实。
3． 实现核算与评价的多纬度和精细化。组件化的多组织业务架构，支撑企业管理部门可以按照行政的角度，又可以按照地区或事业部的角度，甚至可以按照产品或行业的角度进行核算与评价。
4．快速响应市场。可以根据市场的需要随时产生新的业务组织。
管理软件工具与管理实践的辩证法
当然，多组织企业作为当今世界先进企业的常见形式，为企业的经营与管理也带来了挑战：在报表上，如何保证组织间业务往来的实时反映与财务记账？在核算方面又如何多个法人核算与虚拟企业核算并存？以及如何实现财务、计划与预算、生产的跨组织协同？等等，如果没有先进的信息化管理系统来支持，显然是不可想象的。一方面，企业的管理实践推动了信息管理系统的不断进步，另一方面，也正是现代信息管理技术和手段，为企业的商业创新实现提供了可能。
多组织企业实现的理论基础是业务中心的组件化。而业务中心组件化，其灵感则来源于SOA软件技术开发的设计思想。SOA是英文Service-Oriented Architecture（面向服务的体系结构）的缩写，是一个组件模型，它将应用程序的不同功能单元（称为服务）通过这些服务之间定义良好的接口和契约联系起来。接口是采用中立的方式进行定义的，它应该独立于实现服务的硬件平台、操作系统和编程语言。这使得构建在各种这样的系统中的服务可以一种统一和通用的方式进行交互。如果把企业的各个业务组织单元定义成SOA模型中的“服务”，那么，整个企业组织也就可以视为一个组件模型，进行动态的网络化设计，这就是我们说的多组织企业。
对于已经成为中国企业发展潮流和必然趋势的多组织企业实践来说，一些软件供应商也正在积极探索开发新的管理工具，用友U9商业创新平台就是在中国企业多组织业务的实践发展开发的一套企业管理软件系统。正是基于SOA的设计思想，U9商业创新平台实现了多组织的应用架构，能够完美支持多组织企业的管理信息化应用。其秘诀在于，在应用架构设计上，实现了业务属性与行政属性的无关性，是真正以业务为中心的企业信息化应用架构，完美支持多组织企业的管理行为。
从设计思想上看，U9商业创新平台是非常简洁的，比如，可以任意把某几个业务单元设置成虚拟企业来进行核算和考评。当我们赋予某个业务单元采购组织属性时，它就具有开展采购业务的功能。当一个业务单元是销售组织，另一个业务单元是库存组织的时候，他们就能够自动建立多种业务往来关系。这种应用架构极大提升了软件的灵活性，彻底支持企业业务组件化应用与网状化组织管理，是SOA思想的充分体现。
管理软件与企业管理本身，就是这样互相推进，不断实现着各自的创新。

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基于70万家企业用户管理信息化应用经验的总结提炼，耗资近5年投资构筑一个能满足不同用户或同一用户不断变化需求的大型管理软件平台。UFIDA U9在给中国企业带来福音的同时，也对中国管理软件产业格局产生着巨大的影响。
全球首套完全基于SOA架构的企业管理软件UFIDA U9，带给用户最灵活的管理软件应用价值，同时树立了产业高端门槛。UFIDA U9引发了一场世界管理软件产业格局巨变。
用户的应用方式变了，软件的开发交付模式变了。
SOA改变用户对管理软件选择标准
基于组件化、模块化的应用模式，支持用户求变，提升用户对管理软件选择标准。
建设创新型企业，最大的挑战就是要将创新发展成为一种企业常态。企业将面对外部环境所进行的应变，转化为主动求变以此适应甚至创造外部环境。从应变到求变，最大的不同就是机制上的不同，应变是阶段性的，而求变是一个长期持续性的。相应对于一个企业来讲，求变过程对于企业的业务架构、组织职能、人员部署、管理模式等要求更灵活的组建方式。
这对于支持现代企业商业创新的平台，ERP管理软件系统造成了巨大的压力。本世纪初，ERP应用的成功率不到10%。其根本原因在于当时的软件结构固化，一旦交付，用户应用流程和组织结构不能变化，一旦变化需要对软件进行重新实施。这种情况下，企业为保证需求往往只使用变化较少，且对管理核算要求高的少部分管理软件模块，其余模块甚至有被废弃的现象。
由于技术架构的限制，传统ERP软件不能满足企业用户不断的求变调整，而随着现代企业商业环境发展，没用灵活性的应用已经成为了诟病。在这种背景下，SOA给业界带来了信心。
通过组件化设计来灵活满足企业业务变化所带来的IT需求，是SOA最大的优势。基于平台技术基础上，所有的应用组件化、模块化开发，犹如乐高玩具一样，用户可以按照自己的构想将系统搭建成自己想要的模式。
SOA设计原理，造就各个模块间彼此接口标准化，各个模块间可以随意拼接。
厦门恒耀是一个产值1亿元左右的集团多组织企业，在了解到UFIDA U9能够帮助企业轻松管理多组织业务架构，并且灵活应对企业快速扩张发展所带来的管理变化后，毅然拿出近500万元实施UFIDA U9。这家总部在台湾，1995年在厦门投资建厂的厦门恒耀，经过十多年来的快速发展，拥有厦门同恒、厦门安恒、厦门民恒等分公司。同时，厦门恒耀还不断有新的收购计划。应用传统ERP产品，厦门恒耀只能选择在总部和各个分公司各自上一套ERP系统，无法实现业务协同，且要分别维护；如果有新分公司成立，还要在新分公司再上一套系统，应用非常繁琐。完全基于SOA架构的UFIDA U9所具有的组件化特色，不但能够很好地帮助厦门恒耀实现多个组织间的协同管理，还能在企业业务、管理模式或者组织架构发生改变时，通过组件的修改、更换或者增加使系统迅速适应企业的变化调整，而且在新增加业务单元或者组织机构时，只需在U9中增加业务组件即可。
席卷全球的金融危机，让更多的中国企业意识到创新、自主品牌和企业组织架构求变等方面的重要。此外企业家也逐渐领悟到，管理软件对于支撑一个企业求变的重要性。随之灵活的管理软件也成为了顺应这一市场需求的产品。
市场改变用户需求，SOA及时帮助用户，解决了燃眉之急。
SOA提升中高端管理软件产业门槛
为什么一个软件从一出笼开始，就是成熟的，可大规模交付的？为什么UFIDA U9，刚刚发布就有如此多的用户购买？
管理软件作为企业日常运作的平台，一旦出现任何故障，都可能影响业务的正常运作，给企业带来巨大的损失。所以用户在选择管理软件时，往往会选择已被很多用户应用并不断完善、成熟的产品，而不愿意冒险选用新的未经过验证的产品。一些人难免怀疑，作为一个全新的企业管理软件，U9会不会面临同样的问题呢？
2008年4月18日U9发布会上，让与会人员非常惊讶的是，苏州京东方茶谷电子有限公司和摩比天线技术（深圳）有限公司等多家U9成功客户代表前来介绍应用U9的心得和经验。一个采用全新架构的管理软件产品在发布之初就已经拥有成功案例，实在令人震撼。U9应用总架构师黄义璋指出，这是因为U9不是以开发产品功能为主的，而是以产品架构来支撑企业业务，用户可以根据自身的需求选配组件，如果组件选得不合适，可以更换或者修改，大大降低了实施的风险。
尽管2008年为了谨慎起见，用友对U9进行了控制性销售，但还是积累了多家用户，其中包括制造行业的浙江康盛股份有限公司、广东省大冶摩托车技术有限公司、大连新重集团、江苏沃德集团、厦门赛尔福汽车制造有限公司，以及流通行业的北京骏马诚信机械有限公司等。
在U9发布之初，就已经成为U9用户的苏州京东方茶谷电子有限公司，在成功甩掉老系统，全面使用U9支撑公司的业务运营基础上，与用友签订了二期合同，将一期项目在苏州京东方茶谷电子有限公司所取得的成功经验推广到整个京东方茶谷的经营体系，快速启动了北京京东方、厦门京东方的U9系统实施，加快建设京东方茶谷多组织多地点的协同经营平台。
由此可见，U9从一发布就是一个成熟的，可大规模交付的产品。
UFIDA U9的开发，从起步开始就是基于对70万家企业用户服务需求的了解基础上开始的，对功能的切分，对模块的切分等开发工作，不是建立在技术便利性之上，而是建立在用户的应用经验积累之上的。用友对70万家企业的应用实践按照行业、按照商业模式等进行划分，并提炼和总结了不同规模，不同运营模式，不同行业企业的最佳应用实践基础上，开发出UFIDA U9平台及应用架构。
U9创新性的研发方式，事实上也是基于SOA架构独特的开发模式，这种开发手段，对于产业而言，直接拉高的产业介入门槛。一款产品的成功与否，关键不在技术人员的水平，不在于资金实力投入，而在于客户应用经验的积累。
作为亚太本土最大的管理软件供应商，用友结合SOA特有的产品模式，找到了自己的产品蓝海。
可见，无论是从产品本身的优越性，作为供应商用友所匹配的资源，还是目前用户的接受度，都可以清晰地看到采用先进的SOA架构的UFIDA U9正在改变中国管理软件的市场竞争格局——面对不断变化的商业环境，很多传统管理软件厂商产品不够灵活的弱势将更加明显。
业内人士分析说，U9在市场上的成功，可能引发国内管理软件向SOA转型的热潮；但是，用友提前好几年就采用SOA架构所形成的技术优势，以及作为微软全球独立软件开发商合作伙伴与微软前瞻技术上的密切合作所带来的技术前瞻性，是后来者无法企及的。
当然，无论如何，只有用户真正接受U9，并真正在实现企业应用后，才能真正体现U9的价值。

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2008年9月的一天上午，我接到了来自华东某著名IT公司集团市场部的一个热情洋溢的电话。
“吴老师，下周我们集团将主办亚洲中小企业商业论坛，你能来参加吗？”
很不凑巧，我手头正在操作报社的一个重要的选题，根本无法脱身。于是建议：“请我的同事小王去，可以吗？”
“谢谢老师推荐，把她的联系方式给我吧。”电话那头满是感谢。
下午，我又接到了一个电话，同样也是来自这家著名的IT公司。不过，是其下属子公司的公关经理打来的。
“吴记者，我们公司下周有一个重要的会议，你能来参加吗？”
我没多想就拒绝了，并建议：“请我的同事小李去吧，她正想去沿海转转。”
第二天，我又接到了一个电话，还是这家著名的IT公司，是它的一个独立运营的事业部的公关经理打过来的，邀请我去出差。
“你们一周居然办3个市场活动，太财大气粗了吧？！”我说。
“没有呀！下周就举办一个会——亚洲中小企业商业论坛呀。”电话那头回答。
我瞬时明白，这3个电话说的是同一件事。如果我不说破，这家公司将邀请同一家报社的3个记者去参加同一个会。
也就是说，这家IT公司借助我们报社宣传这次会议，本来只需要支付一个长途电话费和一个人的差旅费，现在，则变成要支付三个长途电话费和三个人的差旅费。无形中，成本高出了数倍。
多组织企业之困
这是一家近几年来一直在高速成长与扩展的IT公司，三、四年前，它只拥有两、三个事业部，拥有两、三种基于互联网的服务形态，现在，它已经变成了一家拥有十几个分子公司、若干分支机构的上市公司。
这种由分拆变化而形成的多种组织架构的企业就是多组织企业的一种。
我知道，2008年9月份邀请媒体做市场活动发生这样的误差，可能是一个极端的碰巧的例子。但是，它所反应的却是，在这家企业内部组织之间，有关媒体活动的信息流彼此割裂，没有形成统一的共享与管理。
事实上，媒体邀请只是日常市场运营中最简单、最不起眼的一件工作。一个企业的运营和管理要远比这复杂数百倍。
尤其是最近两三年，中国企业的经营环境和竞争形势发生了一系列重要的变化：竞争范围逐渐扩大到全球，成本急剧上升，国际社会对中国制造的要求越来越苛刻，供应链更长更复杂。为了应对变化，企业内部组织变化从过去的几年一调整，变成一年一调整，甚至几个月一调整。
有的是为了应对企业的高速成长与扩展，采用“分拆”，如以上的这家IT公司；有的是为了响应细分市场的需求，迅速推出新品，快速地从其他业务单元抽取资源，“聚合”成专门的业务组织或事业部；有的是“合并”相似资源与管理部门，以降低成本；有的是专注核心业务，将某些职能“分离”出去，进行外包；还有的将闲置资源“租赁”给其他公司。
还是以这家IT企业集团为例,它今年的组织架构就与去年有很大的区别。其公关工作的一个最大变化是：将各个分子公司、事业部的公关人员“聚合”成集团层面的公关中心。各位公关经理还是在各分子公司、事业部上班，业务性质没有变化，但组织形态却发生了变化。与此同时，将部分宣传任务，外包给了公关公司，如发稿、媒体邀请等，从而使得该公司的公关经理能专心于重大活动的共同策划。
按照需要，调整企业组织架构，无疑会给企业注入众多活力：能实现业务的专业化分工；实现资源的集中与共享；业务关系单纯，提高效率；实现评价的多维化与精细化；快速响应市场。
但是，这种频繁调整也对企业的经营与管理提出新的挑战：1、组织间的业务往来的实时反映与财务记账；2、多个法人核算与虚拟企业核算并存；3资金流、物流、信息流、工作流分离的管理模式；4、财务、计划与预算、生产的跨组织协同；5、评价与考核的多元化与精细化。
SOA拯救老IT
毫无疑问，我们需要这样的一个随需应变的信息化管理系统，全面支持企业多组织经营模式、适应企业组织结构的随时变化。
但问题是，中国大多数企业的信息系统无法做到这一点。因为传统的IT架构是固化的，改动起来非常困难：其一，IT技术层很难随业务层的变化而变化；其二，如果硬要变化，则需要把系统分拆、重新构建。不但成本高，而且费时间。
一位从事电力IT建设的朋友曾告诉我，上个世纪90年后期，他们曾改造过一个系统 ，花了一年半的时间，简直相当于重做一个系统。还好，当时的电力行业属于垄断性行业，不存在着瞬息万变的市场环境。
如果是在业务和IT结合紧密的大型纺织、汽车制造等现代化企业中，在原有固化的IT架构模式下改造系统，犹如边开车子边换轮子，非常危险。如果是花一年多的时间去改造IT系统，势必错过很多商业机会。
改变这一困境的的方法只有一个，那就是——SOA（面向服务的技术架构）。
其实，SOA并非一个新鲜词，其思想启蒙于上个世纪70、80年代，1996年就被Gartner明确提出。Gartner为SOA所描述的愿景目标是：让IT变得有弹性，以更快地响应业务单位的需求，实现实时企业。
不过，由于那时的IT基础设施不能支撑、用户也没有需求，SOA的概念直到最近几年才逐渐被接受。
一方面，企业用户的业务与IT日益融合、不能分离，而竞争的白热化又迫使企业的组织架构、业务流程必须围绕客户随时发生变化。
另一方面，无休止软件升级或者IT系统的缓慢改造，在给IT厂商背上沉重的成本包袱的同时，换来了骂名。IT业必须改变和用户做生意的模式。
SOA终于蹒跚起步。第一步是实现管理软件的架构迁移，譬如说ERP、SCM、CRM都向这个新的体系架构迁移，一旦这些应用实现了基于SOA的松耦合，这些系统内部之间的很多服务可以实现整合、共享。这一步在本世纪初就已经开始了，并且成效显著。
第二步是平台技术的革命。大家都知道，传统的软件交付模式分两种，要么就是给客户提供一个定制化的产品，一行一行、哼哧哼哧地写软件 ，费时费力；要么就是给客户一个标准化了的通用产品，无法实现客户个性化的需求。
为了改变这一状况，在2002年或者2003年左右，各ERP厂商集体倡导“平台”的概念，譬如用友的UAP，SAP的NetWeaver,Oracle的Fusion等，其本质，就是为二次开发提供一套灵活的机制——把可复用、可执行的服务流程组合成一个个服务组件，可以按照用户的需求来快速搭建应用。
也就是在这个时期，不少的IT企业声称，自己能提供基于SOA理念的管理软件产品。但从严格意义上来说，这只能称之为单个系统上的局部SOA。其意义在于，“业务流程”这一概念真正地浮出了水面。
第三步是SOA变成企业IT的基础架构。其基本思路就是，在传统的业务层和技术层之间增加一个服务层，服务层通过一套协议或规范，把应用技术从底层解放出来，加以封装，再根据业务需求灵活组合。
术语过于复杂，我们借乐高玩具来说明什么是真正意义上的SOA软件。
普通玩具是依靠设计、通过磨具定制出来的。当你不喜欢这一玩具时，只能将它淘汰。而乐高玩具是由不同的基础模块构成，每个模块上都有标准的接口，你可以根据自己的喜好随意搭建自己喜欢的玩具，有的时候是变形金刚，有的时候是汽车，有的时候是建筑。
在SOA软件系统中，应用技术被封装成一个个不同的服务模块，这些服务模块上都有标准的逻辑接口，企业可以根据自己业务的需求，去调用和编排这些服务。这样的软件系统，可以满足企业“分拆”、“聚合”、“合并”、“分离”、“租赁”时不断变化的IT需求。
从这个意义上讲，真正意义上的SOA软件是解放传统IT的灵丹妙方。可惜的是，在中国管理软件中，这样的产品非常罕见。王文京耗资数亿元、投入几百名技术高手、花费近5年的时间做出来的U9或许就是其中的一款。但效果究竟怎样，还有待时间来检验。

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日前，微软GISV全球合作网站正式推出用友公司专网，这是微软GISV网站上第一次出现亚洲本土管理软件公司（http://www.microsoft.com/isv/ufida/default.aspx）。GISV网站，是微软为其顶级全球ISV合作伙伴专项提供的展现平台，SAP、ORACLE、CA都榜上有名。用友专网的出现，标志着微软与用友的合作已迈入国际顶级软件厂商合作的新里程。
2008年2月27日，用友与微软签署《微软全球独立软件开发商合作伙伴备忘录》，至此用友成为微软在大中华区首家、也是惟一一家本土的全球独立软件开发商合作伙伴(Global ISV)。基于这一合作，使得用友能够“基于微软的最新的企业计算技术和平台”，向用户提供具有自主知识产权和品牌的产品、服务。即用友能够在微软最新产品研究和发展的初期，就与微软产品组进行深入交流，享用其最新的新技术和平台成果。以实现用友能更早地推出基于微软新技术和平台的产品，大大加快用友新产品的推出和上市时间，并与广大用户共享新技术所带来的创新价值。
用友U9正是用友在与微软GISV合作框架下，所推出极具创新性的全球第一款完全基于SOA架构的企业管理软件。在U9历时5年的研发历程中，微软西雅图总部和用友北京总部双方进行了多次基于架构的联合设计及新技术交流，这些卓有成效的工作，确保了最先进技术路线的应用，并使得企业用户得到更好的价值。
用友U9产品组全面基于微软最新的技术与平台来开发产品，如采用SQL Server作为企业级数据库与报表平台；选择和深度集成了基于Microsoft.NET的底层技术平台与解决方案；基于Office提供智能客户端，U9提供了与Office（Worder、Excel、Outlook）给用户带来更好的用户体验，等等这些都在U9里得到了完美的体现。在U9正式上市前，还在微软西雅图总部进行了大并发与新技术平台的测试，结果表明基于微软新技术的U9，在低成本实现高性能和高伸缩性方面取得了巨大突破。
此次微软GISV网站上的用友专网，除了介绍用友公司内容外，主要呈现了用友U9的SOA技术架构、多组织应用架构、先进的业务与管理模式以及U9成功用户——广东大冶摩托技术有限公司的管理信息化实践。用友公司+U9产品，同SAP、ORACLE并驾齐驱的出现在微软GISV网站上，表明微软对用友U9这一世界级管理软件的高度认可。
U9作为支撑用友公司未来十年发展的旗舰产品，耗时五年研发，投资4个亿，投入近500名研发人员。2009年，中国首套世界级企业管理软件U9，已大规模投向市场，并得到了客户的一致好评。业内人士评价，微软GISV用友专网的推出，证明了微软与用友，两大管理软件巨头，高度认可彼此的合作价值，并将通过实际的携手行动，全面打造其面向未来新技术发展的巨大前景。

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2009年2月28日 e-works记者来到中国摩托车产业示范基地、中国摩托车出口基地广东江门，参加了大冶摩托商业创新平台现场体验会，见证了大冶摩托在金融危机时刻如何抓住机遇，借助世界级的管理软件，实现企业创新，跻身世界制造企业前列。
大冶摩托的逆势上扬
金融危机已对全球实体经济产生了巨大的冲击，2008年世界经济已明显放缓，下行风险逐步加大。在这样的大环境下，中国的摩托车行业也受到不小的冲击：
据中国汽车工业协会对84家摩托车生产企业出口情况统计，2009年1月摩托车生产企业出口总体表现较为低迷，具体表现为：主导品种出口量及金额同比下降明显；行业内多数企业出口形势依旧严峻。摩托车生产企业产品出口金额为2.34亿美元，同比下降34.90%。其中，摩托车出口39.41万辆，同比下降46.86%，出口金额1.93亿美元，同比下降32.86%。
在如此严峻的经济形势下，大冶摩托的销量不降反增，销售、生产、物流体系运行等得都非常顺畅，尤其是2008年出口量居然保持了两位数的增长速度。大冶摩托此时逆势上扬，奥秘何在？
大冶摩托是一个注重产品创新的企业，在产品制造质量、产品研发和供应链分销方面均处于世界领先水平。然而，伴随着大冶摩托不断研发出独树一帜的科技成果，企业的领导人却一直没有忽视内功的修炼，其中信息化作为一项重要的管理手段一直贯穿始终。
大冶摩托的信息化三级跳

                               
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大冶摩托信息化历程

• 第一跳：U851

2004年是大冶摩托的信息化起步阶段。这个时期，企业各部门存在大量的基础数据和报表，部门之间的报表传递主要依赖手工。例如，大冶摩托70%是按照订单方式组织生产的。在这种情况下，企业容易因为客户方需求的临时变动，产生频繁的插单与改单。此时唯一的办法是通过手工管理的方式去跟踪客户订单的变更，并通知采购、生产计划做相应调整。但是，由于这种方式纠错过程偏长，经常出现采购的材料生产不要，生产要又没采购。长此以往，对于某些关键物料，企业只能凭经验安排生产和采购，经常出现停工待料的情况。
很明显，手工方式已不能满足企业的管理需求，于是，大冶摩托引进了用友较早的当时的ERP产品U851，主要实施了库存管理、采购管理、销售管理、总帐总账等模块，以满足当时企业管理的基本需要。
但此时的大冶摩托处于信息化的摸索阶段，整个项目团队以及管理方式都不够成熟。经过一段时间的应用，U851在改善工作效率、整合信息共享方面仍存在较大不足。

• 第二跳：U861

2005年8月，大冶摩托董事长陶冶痛下决心，决定重新开始进行ERP选型。恰逢此时，技术出身的梁玉冰来到了大冶摩托出任CIO，有ERP项目实施经验的她很快接手主持ERP选型工作。
在经过慎重的比较后，大冶摩托最终选择了用友的U861，并分两期购买了U861的模块。2006年1月1日，ERP项目启动。4个月后，U861系统成功上线，但是直到8月份，系统才真正稳定运行，跑顺了基础数据和各个模块，实现了库存的100%准确，达到了管理和软件真正契合。
“记得U8上线的时候，我痛苦得要死。上线之初是和原来的系统并行，一段时间后，11月份要停产进行两个系统的切换，而年底正是我们的旺季，如果停产，讲心里话，销售额的影响不止一两个亿。但是我说不管旺不旺季，管理一定要上去。”虽然陶冶在回忆当时的情景时感慨万千，但正是因为他的决心才有了今天的成绩。

                               
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大冶摩托董事长 陶冶

U861的应用启动了大冶摩托高速前进的“引擎”。 大冶摩托是一个外向型的企业，外汇牌价天天都在变化，今天签的合同，明天也许美元贬值了，利润空间就要被压缩。那么，大冶摩托就需要和时间赛跑，为此陶冶提出了“订单五法” ，其中一法就是“加速订单”，即通过ERP应用，加速中间制造环节，以及中间的交货环节，以最快的速度交付，提升企业效率，从而增加订单量，有力拓展产品在市场的竞争力。

• 第三跳：U91.5

站得越高看得越远，随着企业的发展，大冶摩托的眼界也越来越开阔，并逐渐意识到企业的发展凭一己之力是远远不够的。因此，大冶摩托将重点转移到整个供应链的协作上。，一方面，大冶摩托希望能把发动机厂、车架生产厂、组装厂整合起来，实现整个供应链的协同生产；另一方面，希望经过供应链整合，将下游连接摩托车集团的众多海外经销商和国内代理商，聚集形成与大冶摩托协同一体的集团军，使信息在紧密整合的系统中快速流动。
同时进入2008年，大冶摩托开始考虑将销售终端延伸到消费终端，走向专卖店的模式。
要实现以上战略目标，U8作为一个满足单组织的C/S架构的单工厂管理软件已经很难满足企业的需求了，于是，大冶摩托开始了第三轮ERP选型。
为此，大冶摩托ERP选型项目组成员专程来到了用友软件北京总部与用友董事长王文京进行了详谈。在了解到U9这种基于多组织、全球化、集团化、多工厂的管理模式与大冶摩托的未来发展战略不谋而合后，用友第三次入主大冶摩托。
2008年12月01日，大冶U91.5项目正式上线，上线的同一天，所有基础业务和财务处理全部在U9操作，并停用了U861系统。从确定项目方案、二次开发设计、到正式上线运行稳定大冶摩托的第三次ERP实施仅仅用了50天，上线的模块包括：销售与分销、采购管理、库存管理、工程数据、生产订单、需求计划、总账、应收管理、应付管理、固定资产、成本会计和料品成本。
U91.5的应用实现了快速、全面地内部信息对接，实现了从下单、计划、采购、生产、供货、检验、完工、发货、应收、应付、售后的完整业务与财务一体化，实现了客户需求的快速响应和JIT生产模式。

                               
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大冶U9的最佳实践

“真的没有一点很痛苦的感觉，我这次实施U9比实施U8更轻松，为什么呢？实施U8的时候我们内部管理还不是很正规，所以觉得很吃力，而且那时候可能还有一些老的思想与一些其他问题。上U9的时候，整个团队配合的很好，基础工作也做的很好，基本上很轻松，很平稳地实现了U8到U9的过渡。”大冶摩托CIO梁玉冰轻松地和记者笑谈U9的实施情况。

                               
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大冶摩托CIO 梁玉冰

精益化的大冶摩托
通过U9的成功上线，大冶摩托打造了精益化的管理模式，使企业在销量增长20%的基础上，库存量约下降30%；98%以上的采购计划能按时按订单准确到货；原来9天的产品生产周期降到4天；原来的80%左右的订单及时交货率提升到98%以上；交货期明显缩短,客户满意度提高10%左右；管理效率提高两倍以上。

• 建立全新的计划排产模式

现在，大冶摩托建立了全新的计划排产模式。从之前的做不出完整的计划，到现在能够根据每条生产线产能进行排产，计划排产精确到了每日每小时，计划变动也减少到了1%。
“原来的PMC部门，做计划的人，最多的时候达到了56个，然而现在从开始接单到出货你们猜猜多少人？一个人就搞定了！这全部是系统自动化的功劳，这就是软件的魅力！”谈到从ERP那里尝到的甜头，陶冶总是滔滔不绝。

• 建立经销商与供应商门户

大冶摩托原来有一个应用成熟的营销平台分别对供应商和客户开放，U9实施以后，实现了与这个平台的完美互联，形成了经销商协同平台，实现了企业与供应链上下游之间信息实时共享。全国的经销商都通过这个平台来下单，而订单会自动传递到U9的销售订单中，从而加快了订单的下达速度，强化了企业横向和纵向的信息交流与共享。

• 与PLM和条码系统的无缝集成

U9系统实现了与研发部门的PLM系统无缝集成，减少了ERP系统的BOM录入工作量及出错率，更好地实现了企业的资源信息共享。
通过序列号的应用，实现了对车架、发动机、摩托车序列号条码三位一体的管理和追溯。通过与外部设备条形码进行联动管理，无线扫描输入直接加快了产品出入库的速度，提高了准确性。并且，通过序列号管理加强了过程监控，销售三包件退回后扫描序列号条码确认是否在质保期，自制件可追溯责任人加强质量监管，采购件查出供应商进行采购退货处理减少无源损失。

• 实现JIT生产模式

对于成品，建立了整车按单生产模式，整车生产完全是由销售需要来安排；对于半成品的生产，完全依照成品件的生产需要来安排生产投入。，即实现了成品与自制半成品的零库存管理。对于采购件，则基于大冶创新的安全库存法运行MRP，可在满足生产需要的情况下尽量减少部件的库存量。
大冶摩托的成功之道
很多人也许会好奇，一个复杂的ERP系统为什么50天就能上线？e-works记者采访了大冶摩托的CIO梁玉冰之后，总结出了以下几点：
1、扁平化的管理方式。从2006年到2008年，大冶摩托在业务层面已经实现了扁平化的管理方式，为U9的成功实施奠定了深厚的管理基础。
2、准确的基础数据。大冶摩托的基础数据的准确度很高，可以想象，如果放一堆垃圾数据进去，那么出来的肯定也是垃圾。
3、出色的CIO。企业做信息化必须有一个懂企业业务、懂管理、懂IT的CIO，同时还要懂得与人沟通，协调各部门之间的关系。
4、团结的项目团队。大冶摩托的项目团队一共有13个人，其实七、八个已经是IT部门的人，剩下的是企业的关键用户。在关键用户的选择上，不一定要多，但是应该经过信息部门的严格挑选，使其与项目团队形成一个整体，朝着共同的目标去努力。
5、高效的执行力。即要有一个好的领导，重视这个项目。大冶摩托所有的流程，所有的岗位分析都是董事长陶冶做主导监督编制的，一把手的重视是项目推行下去最有效的保证。
6、选对一个软件。要考虑一个软件的整体架构是否与企业相匹配。例如以前选的基于C/S架构的U8只能管理企业内部生产制造的部分，但是要想做到协同就比较困难，因此现在选择了基于B/S架构的U9。
后记
金融危机来了，陶冶的第一个反应是：“太好了！一个好学生最盼什么？最盼考试！只有通过考试才能证明我是好学生。”机会总是眷顾有准备的人， 企业也是一样，只有平时打下了坚实的基础，才能化“危机”为“机遇”，逆势而上。

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2009年3月28日， 苏州。“产业链快速应变的秘诀——京东方茶谷商业创新平台现场体验会”在苏州成功举行。在距离大冶摩托现场体验会震撼亮相的短短28天后，京东方茶谷再次为广大中国企业呈现了一场信息化的完美盛宴。

                               
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活动现场

苏州京东方茶谷电子有限公司（简称：京东方茶谷）是京东方科技集团与日本茶谷产业株式会社共同出资组建的合资企业，主要从事新型平板显示器用背光源及其关键零组件的设计、制造及销售。2007年，时任京东方茶谷的总经理董强先生以战略性的眼光，选择了能够满足企业快速扩张，业务灵活变化的企业管理软件——用友U9。京东方茶谷成为U9产品的第一家用户。
2008年4月U9成功问世，也正式在京东方茶谷投入实施。当前，U9已经覆盖了京东方茶谷财务管理、成本管理、供应链管理与生产计划管理在内的全面经营业务，15个U9 模块一次性上线，设计或梳理了155个业务流程，为京东方茶谷构建了支撑企业快速发展、敏捷反应的世界级商业创新平台。目前系统已经在苏州、北京、厦门三地成功上线，协同应用。
U9首家用户的成功应用现场体验，其吸引力不言而喻。此次现场体验会，来自全国25个省市、280多家企业代表，以及北京、上海等地的新闻媒体，共计500多位嘉宾齐聚苏州东山宾馆，座无虚席。通过京东方茶谷高管们的精彩演讲、U9应用演示以及用友产品专家的耐心解答，与会者深切体验到，处于全球竞争和经济危机中的京东方茶谷及中国企业，如何率先选择管理和信息化作为战略武器，实现企业商业创新和转型升级，最终走出世界级足迹。
当天，用友公司副总裁、U9事业部总经理向奇汉首先代表用友公司致辞。他指出金融危机中，中国企业呈现出的两大变化：一是优势企业和弱势企业分离；另一个则是所有企业都更加重视内部管理，包括加强信息化建设。U9作为中国的世界级企业管理软件，在应用深化升级、技术平台升级和更好的性能价格比(ROI)、更适合中国经营管理方式方面具有独特优势。他强调U9上市以来，快速得到市场的认可和大批用户的青睐。目前已在大冶摩托、摩比天线、京东方茶谷、江苏沃得、北京骏马、大连新重、浙江康盛、恒耀中国等多家高速发展的企业中成功上线或处于实施阶段。用友希望能够与更多的中国企业共同体验U9所带来的“世界级”管理价值和管理成果。

                               
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用友公司副总裁、U9事业部总经理向奇汉在进行演讲

京东方茶谷董事长董强，从一位企业家的管理创新实践出发，与大家分享了京东方茶谷的成长之路；成长过程中管理者的惑；创新迫在眉睫，信息化如何支撑；以及最终坚定地选择U9、应用U9打造京东方茶谷信息化平台，提升企业管理的全过程。董总指出：“京东方茶谷有两点庆幸：一是在危机到来的‘昨天’就率先实现了企业管理信息化。危机中，要求背光源‘行货企业’具备‘山寨商’一样的响应速度和交货周期，如果没有信息化的保证，我们也将面临淘汰；二是选择了U9。背光源产品的特性，决定了京东方茶谷必然是多组织业务架构。现在我们已经是拥有3个公司、4个工厂的小集团公司，并且成立了台湾的办事处，下一步还要在合肥等地建厂。U9的SOA技术架构和多组织应用架构为京东方茶谷的商业创新和下一步大规模扩张打下了良好基础。U9，是京东方茶谷最正确的选择，选择U9，选择未来。”

                               
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京东方茶谷董事长董强在进行演讲

随后，苏州京东方茶谷运营总监高燕女士作了“京东方茶谷U9应用体验”演讲，北京京东方茶谷常务副总卢敏华则与大家进行了“京东方茶谷ERP项目实施分享”。通过两位高管的介绍，与会嘉宾们对京东方茶谷的ERP选型、U9的成功应用实践、所带来的管理效果以及京东方茶谷的U9实施历程和保障，有了全面的了解。不少嘉宾表示希望像京东方茶谷一样，选择适合业务扩张发展的信息化工具，实现企业的商业创新，成功转型升级。
互动交流环节，京东方茶谷董事长董强先生、京东方茶谷总经理赵铮骁先生、用友U9事业部总经理向奇汉先生、用友U9总架构师黄义璋先生，同时上台，与大家进行沟通和答疑。企业代表们纷纷就U9如何实现多工厂的数据整合？U9的精细化成本管理？以及U9与用友公司其他产品线区隔等问题进行了提问，四位嘉宾一一进行了耐心的解答。
下午专设的三个分会场：U9 UAP：企业集成与应用平台+产品演示；多组织协同供应链管理（财务+内部供应链+分销）+产品演示；多工厂协同与先进制造+产品演示，全面展现了U9的UAP、财务供应链以及生产制造方面的不同亮点和优势。尤其是穿插的U9产品演示，让众多热衷U9的企业管理者们一睹其世界级企业管理软件的真面目。
京东方茶谷商业创新平台现场体验会，是继大冶摩托现场体验会后，用友U9事业部联合U9成功用户在2009年推出的第二场商业创新平台现场体验会。业内人士指出，在不到一个月时间里，两家成功应用U9实现商业创新的企业用户相继举办全国范围内的现场体验会，有500家企业的1000多名代表亲临会场，其影响力波及数千家企业，在我国管理软件界尚属首次。
U9是用友公司耗时五年，投资4个亿，投入近500名研发人员研发成功的中国首套世界级企业管理软件，是面向中高端企业复杂应用的ERP产品，拥有当前最先进的SOA技术架构和多组织应用架构。2009年U9正式大规模投向市场，在3月份就有数十家企业选择U9来打造企业的商业创新平台，掀起与U9项目合作的热潮。
这不仅标志着，U9已经是一个完全经得起市场考验的成熟企业管理软件，也表明U9作为企业转型升级的商业创新平台，已经成为当前，广大中国企业追捧和研究的对象。相信2009年，U9一定会成为中国企业实现商业创新，成功转型升级的风向标。
U9将成为金融危机下，中国企业家最明智的选择。

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2009年2月28日，广东江门。金融危机关键时期，中国制造业基地喜迎信息化盛会。
2月28日，U9大冶摩托高速前进的“引擎”——大冶摩托商业创新平台现场体验会在广东江门隆重举行。作为应用中国首套世界级管理软件打造企业商业创新平台的真实展现，此次体验会聚集了来自全国30多个省市地区的近300家企业、20多家知名媒体和证券基金公司，共计500多位嘉宾。活动现场激情高涨，盛况空前，不仅见证了U9成就中国世界级企业的强大力量；也引爆了处于金融危机中优势企业向“世界级”升级的激情：抓住机遇，借助世界级的管理软件，实现转型升级与商业创新，跻身世界制造企业前列。

                               
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活动现场

出席此次活动的领导有江门市人民政府副市长陈佳林、江门市信息产业局局长吴国杰、江门市经贸局纪检组长叶仕钦、用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京、用友公司副总裁兼U9事业部总经理向奇汉、用友公司副总裁兼广东区总经理朱铁生、用友公司副总裁兼U9研发本部总经理黄涛、用友公司副总裁兼U9应用总架构师黄义璋、用友公司副总裁兼ERP首席顾问卢刚等。
会上，朱铁生和吴国杰分别代表用友公司和江门市人民政府签署了“用友软件与江门市信息化战略合作协议”。此协议表明，用友公司将与江门市在企业信息化建设与促进、行业（产业集群）信息化推广、公共信息化服务机构等三个方面，开展全面合作，并共同启动“江门市现代企业信息化推进工程”，最终实现中国制造业摩托车产业基地的整体转型升级。

                               
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签约

会上，陈佳林副市长首先发表了欢迎辞。他代表江门市人民政府对本次活动的召开表示热烈祝贺并肯定了用友软件为江门政府和企业管理的信息化发挥了较好的助力作用。
随后，用友董事长兼总裁王文京先生作了主题为“管理软件服务中国企业转型升级”的演讲。他分析当前金融危机下，中国企业产生两大变化：一是优势企业和弱势企业分离，市场逐渐向强势企业集中，竞争力弱的企业正在被淘汰；另一个则是所有企业都更加重视内部管理，包括加强信息化建设。王总指出面对新的发展阶段和严峻经济形式，中国企业的战略选择是转型升级。而企业转型升级的战略过程中管理软件发挥了一个的独特作用，即加速器的作用。U9作为中国的世界级企业管理软件，在应用深化升级、技术平台升级和更好的性能价格比(ROI)、更适合中国经营管理方式方面具有独特优势。他强调，用友U9是中国企业用得好，用得起的一款世界级管理软件。

                               
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用友董事长王总演讲

广东大冶摩托车技术有限公司董事长陶冶率领CIO梁玉冰、物资部经理罗远爱、财务部经理邓赞长将此次体验活动推向了高潮。三位中层骨干的演讲与U9应用演示，全面展现了大冶摩托的信息化历程和ERP的应用价值，以及如何在短短50天实现U9企业管理软件在大冶的全面上线，最终打造企业商业创新平台。演讲中，三位经理表达了大冶实施ERP成功，推动企业管理进步的坚定信念，以及对用友软件的强烈认同感和信任感。他们表示：“我们完全相信，在未来的五年、十年，U9一定会在成千上万的企业成功应用。U9也一定会成为世界最顶级的ERP软件，这是我们看得见的未来！”
压轴亮相的大冶董事长陶冶，以极富激情的演讲和“火花四溅”的场下互动，引爆了全场激情。陶总从独特的视角和丰富的企业管理实践经验，和大家分享了大冶的成功之处：执着的信念、创新的产品、先进的管理模式和企业商业创新平台。面对现场众多管理者的企业管理难题，陶总更是用热情洋溢的话语将实施U9后，为大冶所带来的管理价值与大家进行了互动，从研发到销售，从生产到库存，从预算到成本，陶冶充分展现了其对企业管理及信息化的深刻认识和个人魅力。演讲最后，用友王文京总裁被邀请上台，两位有着共同“成为中国的世界级”执着信念的企业家，在舞台上进行了精彩的对话，赢得了阵阵掌声。王总讲道：“中国的制造业里，已经有很多像大冶这样的企业具有世界级的发展目标和速度，因此我们要有世界级的管理软件产品，才能支撑他们的发展，这是U9的使命”。 陶冶则表示：“U9是中国管理软件业的奇迹，它能够适应中国如此复杂、高速变化的经济环境，能够支持更多的中国企业实现世界级梦想，这就是U9的魅力”。

                               
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大冶董事长陶总演讲

下午的三个分会场U9UAP、U9多组织、U9先进制造企业的先进解决方案和产品演示也受到与会者的热烈欢迎。大家在与U9各位研发工程师的交流与讨论中，更加坚定了应用U9，打造企业商业创新平台，实现中国企业世界级发展的信念。

大冶摩托商业创新平台现场体验会，作为用友U9在2009年面向市场的首次重磅亮相，即刻受到了广大企业管理者的关注和追捧。业内人士评价，从当前经济形式和中国企业发展阶段来看，U9将以前所未有的速度和实力，覆盖中国企业管理信息化领域的优势市场，实现在广大企业的成功应用。

中国制造业基地的世界级激情已被引爆，中国企业的世界级梦想还会遥远吗？

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备受瞩目的中国首套世界级企业管理软件用友U9，近日面向中国“单组织复杂制造、多组织的应用、多工厂、多营销服务机构、多经营主体”等类型的客户需求管理软件市场发布九大精品管理方案，包括全面体现U9产品的整体方案和针对特定领域提供的专项深度管理解决方案，以帮助中国企业应对金融危机，通过商业创新来加速转型升级。
席卷全球的金融危机，让中国企业面临空前的挑战与压力。面对危机，成功的企业家更懂得借助信息化工具提升管理水平，修炼内功。业内人士指出经济危机将加剧中国优势企业与弱势企业的分野，强者更强弱者淘汰。同时，企业将在经营模式、业务模式与管理模式上实现创新，并不断强化IT与业务的高度融合。
UFIDA U9中国企业商业创新平台适时推出的，能够帮助企业实现商业创新的精品管理方案，将让更多企业在危机中凸显优势，成功转型升级。九大精品管理方案分别是“中国的世界级——U9，中国企业商业创新平台”、“多组织协同供应链管理（财务+内部供应链+分销）”、“多工厂协同与先进制造”、“精细成本管理”、“项目制造”、“分销与渠道管理”、“多组织财务管控”、“精细内控管理”以及“U9 UAP：企业集成与应用平台”管理方案。
九大精品管理方案从企业整体业务架构上，从生产、销售、财务等职能部门应用等多方面、多维度为企业管理提供了商业创新平台。 以企业最为关注的9大管理核心问题为切入点，充分利用U9的SOA技术架构和多组织应用架构特性，真正实现企业经营模式、管理模式与业务模式的创新。
全面体现U9整体产品方案的是“中国的世界级——U9，中国企业商业创新平台”。2008年，金融危机如龙卷风般席卷而来，企业面临的最大挑战便是需要转型升级提升“软实力”，商业创新是转型升级的核心，业务架构设计是商业创新的基础。U9随需应用、场景驱动、最佳实践的业务特点是满足企业需求的最佳选择；适应企业规模成长、适应企业流程改变、提高人员工作效率、版本更新更智能等一系列的优势，通过U9 ERP123的分布实施部署，快速构建企业商业创新平台。
针对特定领域提供的专项深度管理解决方案具体为：U9多组织协同供应链管理方案涉及财务、内部供应链和分销三大范畴，包括多组织供应链协同和产业链上下游协同。多组织供应链协同的应用涵盖集中采购管理、多经销点管理、多组织库存规划、集中接单跨组织出货管理等先进业务与管理模式，而产业链上下游协同则实现了供应商协同与客户协同。
U9多工厂协同与先进制造管理方案可以支持多工厂MPS/MRP、多工厂供应、多工厂制造、多工厂协同以及关系工厂委外等多种模式，实现多工厂计划和协同生产。U9可以支持企业精细生产中的生产订单动态管理、网状工艺、产能平衡、可视化排程、生产和能力模拟、生产线日计划管理、生产排产与重排、批号和序列号的全程跟踪、混合生产、JIT生产模式等多种先进业务与管理模式。
企业管理中最需要精细的环节是成本管理。U9精细成本管理方案能够实现订单实时成本；标准成本与实际成本；多成本域、多成本类型、多成本账簿，以及满足不同目的的多种成本核算方法，有效解决了企业在世界级道路上所面临的成本管理问题。
项目制造一直是传统ERP的天然屏障。U9项目制造管理方案支持项目生命周期的计划、进度、成本的集中管理和控制；支持项目网络计划约束下的项目需求计划与物料需求计划一体化管理；支持项目关键零部件的提前采购和生产；提供供应链管理或生产活动与项目管理之间的集成。该方案从优化的计划与排程入手，实现按项目控制物料，与财务业务活动集成，对项目的成本管理上实现估算成本支持报价管理、针对任务累积的计划和实际管理成本、成本在项目任务间合理分配、项目全成本评价分析。
U9分销与渠道管理方案可以支持商流、物流、资金流分离的矩阵式管理模式和企业收支2条线的多种管理模式。此方案实现了与内部3PL以及外部3PL的业务协同；多组织模式下客户信用与价格的集中管控；多组织销售计划；利用DRP实现多组织间库存、销售、生产、采购的动态平衡；分销渠道销售流向与库存状况监控；面向分销渠道的市场费用管理与控制，销售返利与价保的处理与跟踪等先进业务与管理模式，这一精品方案将企业分销与渠道管理化繁从简，让一切变得轻松起来。
U9多组织财务管控管理方案包括多组织并账、多组织预算、多组织资金、多组织资产管理、多组织费用管理等内容。支持多组织财务管理；多币种、多账簿、多会计准则、并账；全面预算管理和资金流监控等管理模式，完全解决了多组织企业在财务管理上的难题。
U9精细内控管理方案运用分层的授权体系，基于审计轨迹的稽核追踪、业务过程的审批控制，并通过风险的提前预警和多角度多层次的分析数据实现世界级企业的内控管理。
U9 UAP企业集成与应用平台，U9是全球第一款完全基于SOA架构的企业管理软件，而展现这一创新理念的正是U9 UAP企业管理软件平台。UAP使管理软件具有多项新技术应用特点：灵活部署和管理企业信息资源，按需应变的客户个性化解决方案，可插拔的定制方案。同时UAP也是合作伙伴以及客户定制应用的高效开发平台。
在中国企业转型升级的十字路口，U9推出的九大精品管理解决方案，旨在让更多的中国企业应用世界级的管理软件构建自己的商业创新平台率先改变与创新， 成功转型升级。
当前，许多中国企业尤其是制造企业已具有世界级的发展目标和速度，更需要中国的世界级管理软件产品，来支撑他们的高速发展，这就是UFIDA U9的光荣使命。相信基于九大精品管理方案的U9必能不负众望，在金融危机关键时刻，真正给企业带来的世界级管理。

mytuotuo

网址一：http://www.ufida.com.cn/u9/

网址二：http://www.u9123.com/，这个可是需要用友邮箱才能注册登陆哟！

广东大冶摩托现场体验会专题：http://www.ufida.com.cn/subject/20090306/
苏州京东方现场体验会专题：http://www.ufida.com.cn/subject/20090316/

mytuotuo

为什么U9是中国的世界级，这三个FLASH可以将U9最关键的几个核心架构和概念解释清楚。

SOA探秘：http://www.ufida.com.cn/u9/soa.rar
U9多组织探秘：http://www.ufida.com.cn/u9/u9.rar
U9组件化探秘：http://www.ufida.com.cn/u9/zj.rar

yhqcn

努力吧！我现在每天上班第一件事就是灌水！

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多组织业务架构：中国企业发展的必然趋势

商业创新催生多组织业务架构

2009年新年伊始，刚刚迈入世界五百强的中国企业联想便向业界惊报：素有中国IT产业教父之称的联想集团创始人柳传志重新出山，担任联想集团董事长。而媒体推测，柳传志出山，将重构联想海外战略，即在稳住美国、欧洲市场的同时，主打印度、巴西、俄罗斯等新兴市场。无独有偶，不久前，苏宁电器董事长张劲东更是透露，在全球金融危机的环境下，苏宁2008年共新开店铺200家，其中，仅2008年12月份，苏宁即新开50家店。
无论是联想的征战海外，还是苏宁在中国市场上的南征北战。都只是中国企业应对新的市场环境而不断谋变创新的冰山一角。事实上，中国企业在生产管理、战略经营以及管理模式上的商业创新大幕早已经悄然拉开。
随着全球一体化的趋势不断加速以及网络化和信息管理技术的飞速发展，企业商业模式的创新就一直没有停止过。但百年不遇的金融危机，使得这种商业创新悄然提速。研究中国企业在经济困难时候的表现，我们发现，当竞争对手全都畏首畏尾时，谁敢于发出声音做出动作，谁就能获得市场的先机。他们根据自身行业和领域的特性以及在产业链中的位置，要么苦练内功，结合本土管理运营实践，加强对世界先进管理模式的吸收，提升库存、财务等管理水平；要么进行产业异地转移，抱团取暖或者与大企业配套，实现产业聚焦，或者把生意扩展到世界各地，在世界各地拥有自己的营销组织和客户，通过复杂的协调机制进行全球一体化；要么举起资本的利剑，实施低成本的兼并重组，通过“抄底”扩大经营规模等等。商业创新，可谓是八仙过海，各显神通。
商业创新催生了新的企业组织形式和业务架构。以下这些企业现象我们一定屡见不鲜。有些企业高速成长与扩张，产生了多个分公司、多个工厂、多个事业部、多个连锁企业等。这种变化，可以叫做分拆。有些企业，为了及时响应细分市场的需求，开发出新的产品或服务，快速从其他业务单元抽取资源，形成专门的业务组织或事业部，这是一种聚合的方式。还有的企业，为了更好地集中资源与降低成本，合并相似的部门职能为采购中心、设计中心、营销中心、生产中心、服务中心等。这种变化，我们称之为合并。有些企业，为了专注于核心业务，将一些职能进行外包，如生产外包、服务外包，仓储外包、物流外包等。这是分离的体现。还有些企业，把部分闲置资源租赁给其他公司，形成一个相对独立的业务单元，并提供专业的管理与服务。这是租赁的方式。
我们可以把这些新的企业组织方式称为多组织企业，有人也将之称为动态网络化的企业组织形式。这种多组织企业的特点可以归结为以下几个方面：
1、经营活动全球化。通过电子 方式与供应商、代理商、顾客和贸易伙伴进行连接。其活动范围是全球性的，这种企业能够通过信息高速公路在全球范围内开展经营活动，其资本、管理、人才和各项资源都来自于世界各地。
2、反应迅速、变化快，自我调整能力强。竞争使企业快速反应成为必要，速度己成为竞争取胜的决定因素。如快速识别新的产品需求，把产品推向市场，实施新服务，满足顾客需求，控制库存和分销等。特别重要的是，最大限度的缩短从新产品、新服务概念的产生到通过销售形成现金流的时间。依靠反应迅速，自适应、自调整能力强在激烈竞争的环境中取胜。
3、数字化与信息化。通过数字化管理，利用先进的信息化管理和决策工具处理巨大的信息数据流，进行人力、财务和物流的资源有效配置。
4、组件化和灵活性。 以业务为中心，可以随时将一个或几个业务单元按虚拟企业的方式进行管理和运作，实现业务单元之间的共享与服务。比如，一个采购中心为多个工厂服务，一个物流中心为多个仓库服务。通过这种业务中心的组件化，来实现组织功能和业务架构的灵活性，提升企业竞争力。

多组织企业缘何风行？

组织管理中的权变理论告诉我们，没有一成不变的、普遍适用的、最佳的组织模式，不同的企业以及同一个 企业的不同发展阶段，都应当根据当时的企业内部条件和外部环境（即权变因素）来设计与之相适应的组织结构。
多组织企业之所以成为趋势，是因为符合全球经济一体化发展的需要，顺应了网络时代的发展潮流。市场的竞争，促使企业选择更有效率、更有节约成本等组织方式进行经营。跟以往的企业业务架构相比，多组织企业很显然具有以下显著的优势：
1．
业务专业化分工。专业化是生产力发展的必然产物，专业化作为提高效率的重要途径，无论是从社会分工还是企业内部的分工来，都必然会受到推崇。在多组织业务架构中，生产工厂和销售公司各自独立运作，专业化经营，无疑顺应了这种专业化分工的要求。
2．
实现资源的集中与共享。抛开企业政治因素不谈，在保证各业务单元灵活性的情况下，实现企业资源的共享，有效地节约成本，一直是企业组织设计者追求的梦想。而现实中，往往是灵活性和资源共享难以兼顾，企业内部集权与分权的争论一直难以平息。而在多组织业务架构下，通过组件化的业务结构，使灵活性和资源共享成为现实。
3．
实现核算与评价的多纬度和精细化。组件化的多组织业务架构，支撑企业管理部门可以按照行政的角度，又可以按照地区或事业部的角度，甚至可以按照产品或行业的角度进行核算与评价。
4．快速响应市场。可以根据市场的需要随时产生新的业务组织。

管理软件工具与管理实践的辩证法

当然，多组织企业作为当今世界先进企业的常见形式，为企业的经营与管理也带来了挑战：在报表上，如何保证组织间业务往来的实时反映与财务记账？在核算方面又如何多个法人核算与虚拟企业核算并存？以及如何实现财务、计划与预算、生产的跨组织协同？等等，如果没有先进的信息化管理系统来支持，显然是不可想象的。一方面，企业的管理实践推动了信息管理系统的不断进步，另一方面，也正是现代信息管理技术和手段，为企业的商业创新实现提供了可能。
多组织企业实现的理论基础是业务中心的组件化。而业务中心组件化，其灵感则来源于SOA软件技术开发的设计思想。SOA是英文Service-Oriented Architecture（面向服务的体系结构）的缩写，是一个组件模型，它将应用程序的不同功能单元（称为服务）通过这些服务之间定义良好的接口和契约联系起来。接口是采用中立的方式进行定义的，它应该独立于实现服务的硬件平台、操作系统和编程语言。这使得构建在各种这样的系统中的服务可以一种统一和通用的方式进行交互。如果把企业的各个业务组织单元定义成SOA模型中的“服务”，那么，整个企业组织也就可以视为一个组件模型，进行动态的网络化设计，这就是我们说的多组织企业。
对于已经成为中国企业发展潮流和必然趋势的多组织企业实践来说，一些软件供应商也正在积极探索开发新的管理工具，用友U9商业创新平台就是在中国企业多组织业务的实践发展开发的一套企业管理软件系统。正是基于SOA的设计思想，U9商业创新平台实现了多组织的应用架构，能够完美支持多组织企业的管理信息化应用。其秘诀在于，在应用架构设计上，实现了业务属性与行政属性的无关性，是真正以业务为中心的企业信息化应用架构，完美支持多组织企业的管理行为。
从设计思想上看，U9商业创新平台是非常简洁的，比如，可以任意把某几个业务单元设置成虚拟企业来进行核算和考评。当我们赋予某个业务单元采购组织属性时，它就具有开展采购业务的功能。当一个业务单元是销售组织，另一个业务单元是库存组织的时候，他们就能够自动建立多种业务往来关系。这种应用架构极大提升了软件的灵活性，彻底支持企业业务组件化应用与网状化组织管理，是SOA思想的充分体现。
管理软件与企业管理本身，就是这样互相推进，不断实现着各自的创新。

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用友U9 SOA规模化  中国ERP选型标准巨变基于70万家企业用户管理信息化应用经验的总结提炼，耗资近5年投资构筑一个能满足不同用户或同一用户不断变化需求的大型管理软件平台。UFIDA U9在给中国企业带来福音的同时，也对中国管理软件产业格局产生着巨大的影响。
全球首套完全基于SOA架构的企业管理软件UFIDA U9，带给用户最灵活的管理软件应用价值，同时树立了产业高端门槛。UFIDA U9引发了一场世界管理软件产业格局巨变。
用户的应用方式变了，软件的开发交付模式变了……

SOA改变用户对管理软件选择标准

基于组件化、模块化的应用模式，支持用户求变，提升用户对管理软件选择标准。
建设创新型企业，最大的挑战就是要将创新发展成为一种企业常态。企业将面对外部环境所进行的应变，转化为主动求变以此适应甚至创造外部环境。从应变到求变，最大的不同就是机制上的不同，应变是阶段性的，而求变是一个长期持续性的。相应对于一个企业来讲，求变过程对于企业的业务架构、组织职能、人员部署、管理模式等要求更灵活的组建方式。
这对于支持现代企业商业创新的平台，ERP管理软件系统造成了巨大的压力。本世纪初，ERP应用的成功率不到10%。其根本原因在于当时的软件结构固化，一旦交付，用户应用流程和组织结构不能变化，一旦变化需要对软件进行重新实施。这种情况下，企业为保证需求往往只使用变化较少，且对管理核算要求高的少部分管理软件模块，其余模块甚至有被废弃的现象。
由于技术架构的限制，传统ERP软件不能满足企业用户不断的求变调整，而随着现代企业商业环境发展，没用灵活性的应用已经成为了诟病。在这种背景下，SOA给业界带来了信心。
通过组件化设计来灵活满足企业业务变化所带来的IT需求，是SOA最大的优势。基于平台技术基础上，所有的应用组件化、模块化开发，犹如乐高玩具一样，用户可以按照自己的构想将系统搭建成自己想要的模式。
SOA设计原理，造就各个模块间彼此接口标准化，各个模块间可以随意拼接。
厦门恒耀是一个产值1亿元左右的集团多组织企业，在了解到UFIDA U9能够帮助企业轻松管理多组织业务架构，并且灵活应对企业快速扩张发展所带来的管理变化后，毅然拿出近500万元实施UFIDA U9。这家总部在台湾，1995年在厦门投资建厂的厦门恒耀，经过十多年来的快速发展，拥有厦门同恒、厦门安恒、厦门民恒等分公司。同时，厦门恒耀还不断有新的收购计划。应用传统ERP产品，厦门恒耀只能选择在总部和各个分公司各自上一套ERP系统，无法实现业务协同，且要分别维护；如果有新分公司成立，还要在新分公司再上一套系统，应用非常繁琐。完全基于SOA架构的UFIDA U9所具有的组件化特色，不但能够很好地帮助厦门恒耀实现多个组织间的协同管理，还能在企业业务、管理模式或者组织架构发生改变时，通过组件的修改、更换或者增加使系统迅速适应企业的变化调整，而且在新增加业务单元或者组织机构时，只需在U9中增加业务组件即可。
席卷全球的金融危机，让更多的中国企业意识到创新、自主品牌和企业组织架构求变等方面的重要。此外企业家也逐渐领悟到，管理软件对于支撑一个企业求变的重要性。随之灵活的管理软件也成为了顺应这一市场需求的产品。
市场改变用户需求，SOA及时帮助用户，解决了燃眉之急。

SOA提升中高端管理软件产业门槛

为什么一个软件从一出笼开始，就是成熟的，可大规模交付的？为什么UFIDA U9，刚刚发布就有如此多的用户购买？
管理软件作为企业日常运作的平台，一旦出现任何故障，都可能影响业务的正常运作，给企业带来巨大的损失。所以用户在选择管理软件时，往往会选择已被很多用户应用并不断完善、成熟的产品，而不愿意冒险选用新的未经过验证的产品。一些人难免怀疑，作为一个全新的企业管理软件，U9会不会面临同样的问题呢？
2008年4月18日U9发布会上，让与会人员非常惊讶的是，苏州京东方茶谷电子有限公司和摩比天线技术（深圳）有限公司等多家U9成功客户代表前来介绍应用U9的心得和经验。一个采用全新架构的管理软件产品在发布之初就已经拥有成功案例，实在令人震撼。U9应用总架构师黄义璋指出，这是因为U9不是以开发产品功能为主的，而是以产品架构来支撑企业业务，用户可以根据自身的需求选配组件，如果组件选得不合适，可以更换或者修改，大大降低了实施的风险。
尽管2008年为了谨慎起见，用友对U9进行了控制性销售，但还是积累了多家用户，其中包括制造行业的浙江康盛股份有限公司、广东省大冶摩托车技术有限公司、大连新重集团、江苏沃德集团、厦门赛尔福汽车制造有限公司，以及流通行业的北京骏马诚信机械有限公司等。
在U9发布之初，就已经成为U9用户的苏州京东方茶谷电子有限公司，在成功甩掉老系统，全面使用U9支撑公司的业务运营基础上，与用友签订了二期合同，将一期项目在苏州京东方茶谷电子有限公司所取得的成功经验推广到整个京东方茶谷的经营体系，快速启动了北京京东方、厦门京东方的U9系统实施，加快建设京东方茶谷多组织多地点的协同经营平台。
由此可见，U9从一发布就是一个成熟的，可大规模交付的产品。
UFIDA U9的开发，从起步开始就是基于对70万家企业用户服务需求的了解基础上开始的，对功能的切分，对模块的切分等开发工作，不是建立在技术便利性之上，而是建立在用户的应用经验积累之上的。用友对70万家企业的应用实践按照行业、按照商业模式等进行划分，并提炼和总结了不同规模，不同运营模式，不同行业企业的最佳应用实践基础上，开发出UFIDA U9平台及应用架构。
U9创新性的研发方式，事实上也是基于SOA架构独特的开发模式，这种开发手段，对于产业而言，直接拉高的产业介入门槛。一款产品的成功与否，关键不在技术人员的水平，不在于资金实力投入，而在于客户应用经验的积累。
作为亚太本土最大的管理软件供应商，用友结合SOA特有的产品模式，找到了自己的产品蓝海。
可见，无论是从产品本身的优越性，作为供应商用友所匹配的资源，还是目前用户的接受度，都可以清晰地看到采用先进的SOA架构的UFIDA U9正在改变中国管理软件的市场竞争格局——面对不断变化的商业环境，很多传统管理软件厂商产品不够灵活的弱势将更加明显。
业内人士分析说，U9在市场上的成功，可能引发国内管理软件向SOA转型的热潮；但是，用友提前好几年就采用SOA架构所形成的技术优势，以及作为微软全球独立软件开发商合作伙伴与微软前瞻技术上的密切合作所带来的技术前瞻性，是后来者无法企及的。
当然，无论如何，只有用户真正接受U9，并真正在实现企业应用后，才能真正体现U9的价值。

liwj1

商业创新催熟用友U9 加速中国企业转型升级聚众传媒从成立开始6个月内并购了9家公司，完成了初期的公司业务搭建，而后进入分众集团，又先后上演了四五十次并购，成为了一家庞大的户外传媒垄断集团。独特的商业模式，为股东带来了快速高效的商业回报，同时让世人对创新，有了更深层次的感受。
淘宝、如家……一大批创新的商业模式衍生下来的企业，推动了今天商业市场的勃勃生机。包括新创和原有的各类型公司都开始针对业务模式、经营模式，以及公司整体架构进行针对性的调整，以求催生出新的商业模式。例如传统企业同仁堂也通过连锁发展，规模快速膨胀。
在创新意识下，企业管理模式、组织架构、业务结构调整越来越常见，企业需要将求变能力建设成公司的一种常态。 作为支撑现代企业运营的管理信息化系统如何适应这种新的创新形式呢？
旧有言论“ERP实施99%是失败”的根本原因，就在于企业治理结构的调整，造成软件无法满足需求，而终了“生命”。为了适应企业的求变发展，用友引入全面的SOA模块化开发理念于U9产品中，提出了为中国企业做商业创新平台的产品价值。

用户需求：用商业创新应对全球金融危机

美国次贷危机引发的全球金融危机， 进而波及实体经济，一批全球著名的银行轰然倒下，连福特、通用汽车这些充满传奇色彩的百年老店都出现巨额亏损，眼巴巴地等待救助。“覆巢之下，安有完卵”。即便是中国这样一直处于高速增长的新兴经济体，也大受影响，去年一入秋，从东南沿海城市向内陆城市回流的民工潮便让国人感受到了丝丝凉意，有“世界工厂”之称的中国制造业，出口巨降、库存攀升，每一家企业都在这种动荡的市场环境中面临新的抉择。
在百年不遇的危机面前，中国企业该何去何从？固然有一批企业在这场危机中选择了退缩，但也有更多的企业在危机中逆风飞扬。打破旧有的商业模式，使用创新手段。
2008年，温总理在珠三角考察时就总结感慨过，全球金融危机下受影响最大的是中小企业，尤其是单靠出口贸易和OEM的企业。而名牌企业、有自主品牌的企业免疫力要强得多。在东莞，近来有上千家制鞋厂因接不到国外订单，资金链、现金流断裂而宣告停产关门。但相反也有李宁、安踏、特步等发布的订货会资料却显示，明年订单将增长30%，且价格上调10%。
在这种趋势影响下，相当一部分中国企业开始放弃单一的制造代工，转向品牌化发展经营。并建立灵活的企业多组织架构，适应商业创新需求。相当一部分企业通过走内销和品牌化经营方式，走到了“利润更高”的蓝海市场。
农业一直被认为是低附加值，低利润的行业，近来年，多家机构已经开始向相关领域投入进行创新改造，引入品牌化经营，引入产业化体系，引入种种商业模式。以农业为主，产业涵盖铁合金制造、化肥、医药、糖业等四大块的河南周口财鑫集团，开始成立了包括专业合作社、种子公司、药材公司、生态农业发展公司等在内的农业产业化体系，租种农民土地、发展“粮食银行”（仓库），成为河南省农地流转和现代农业产业化发展的“试验田”。这种立体而连贯的农业产业化体系，将是未来农业企业的核心竞争力所在。
据张瑞敏介绍，在2008年的恶劣环境下，海尔在海外的生产和销售仍旧实现了20%以上的增长；而苏宁电器董事长张近东透露，苏宁2008年在全国新开店200家，仅2008年12月就一举新开50家店。海尔、苏宁们应对危机的“秘诀”是什么？张瑞敏给出的经验和答案是“创新”。
依靠商业创新手段，改造传统产业，并使之成为朝阳产业，已经开始在中国蔚然成风。

用友商业创新平台加速中国企业转型升级

对于商业创新，我们似乎可以套用托尔斯泰那句名言，“成功的商业创新都是相似的，而不成功的商业创新则各有各的不幸”，因为商业创新看似简单，但要真正成功实现，并非易事。从企业组织基础来看，商业创新的背后，要改变的是整个企业内部的管理系统，包括组织、流程以及人的行为方式。企业商业创新涵盖了经营模式创新、业务模式创新和管理模式创新。而这一切，都要求企业更加高效，更加灵活，更加快速地响应变化，这对企业的IT建设提出了更高的要求。没有灵活的企业管理信息系统，商业创新是难以想象的。
最新上市的用友U9商业创新平台似乎正生逢其时！U9带给客户的关键价值集中体现在多组织协同、业务灵活性和全球化管理三个方面；相应的，支撑这三方面客户价值的产品关键特性是按需应用、场景驱动和最佳实践；它们通过U9一系列的应用解决方案来体现。客户价值、产品特性和一系列满足中国世界级企业的解决方案体系就构成了U9的价值体系。如多组织协同包括多工厂制造协同、多地点营销协同、多组织财务协同、内部供应链协同和外部产业链协同，这些全球化背景下出现的新型商业模式U9都可以灵活支撑。业务灵活性是指企业可以实现业务模式按需构建、业务流程按需优化和业务资源按需配置。全球化管理，包括世界工厂、中国先进模式、跨国经营和世界级管理，这些创新型的业务模式U9都可以灵活、有效的支撑。
厦门恒耀金属有限公司是一家总部在台湾的企业，95年就在厦门投资建厂，主要生产紧固件，诸如螺帽、离合器。厦门恒耀是中国恒耀的总部，除了有厦恒，还有厦门同恒、厦门安恒、厦门民恒。随着企业的扩张发展，恒耀中国区域的管理模式将由过去单一的分散管理，改变为集团多组织的管理模式，同时还会有在苏州并购工厂的计划。如果使用该公司原有的信息系统，将在恒耀其下的企业一家一套的实施系统。这样既实现不了集团化的管理，也实现不了厦恒、同恒、安恒、民恒之间的业务协同。恒耀老总在获悉用友U9产品特性后，立即弃用原系统，选择U9，作为企业商业创新的平台。因为U9所适应的业务模式不仅符合了恒耀业务战略的实现，也满足了恒耀业务扩张的需要（再购并一个苏州工厂，增加一个业务组织即可）。



世界级U9——中国企业的期待
业内人士评价：U9商业创新平台的成功，托了“地利”与“天时”的福。所谓“地利”，是指用友在中国市场打拼了20年，拥有70万家企业用户的客户服务经验，对中国及亚洲大量客户的企业经营与商业创新非常熟悉，这为U9商业创新平台的开发奠定了深厚的实践基础；而“天时”则是SOA（Service-Oriented Architecture，面向服务的体系结构）设计思想和理念在近两年全球范围掀起的热潮，并为全球主流的软件公司所采纳。而五年前U9研发之初，SOA思想还刚刚出现，对于是否适合企业级关键应用，还有不少争论，采用这个体系进行U9的开发，无疑要冒巨大的决策风险。“U9是全球第一款完全基于SOA架构的新一代世界级企业管理软件”，现在用友可以自豪地向业界说出来，并让同行艳羡不已。
U9的上市，让业界充满了期待。企业管理软件系统的高端市场，一直被Oracle、SAP等国外公司占据主流的份额，U9商业创新平台的上市，让中国本土的民族管理软件服务商在产品上拥有了同他们在企业管理软件高端市场一争高下的希望。