软件企业不要被项目搞跨

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软件企业不要被项目搞跨

目前国内很多软件公司都是以做项目起家，很多成型的软件产品也是在项目中逐渐提炼并日臻完善，但项目也是一把双刃剑，处理好了可以达到客户与软件供应商共赢的目的，一旦处理不好就会被项目所拖，软件公司要长期的投入，并且得不到回报，服务质量也会有所下降，整个项目陷入恶性循环，导致软件企业利润低，成本居高不少，被客户抱怨，使软件产品信誉度低，影响市场占有率，怎样处理好项目实施中的问题，是项目成功的关键，也是企业迫切关心的问题。

项目的实施与产品的实施不同，产品实施过程中有一套完善的实施方案与模式，可以按实施步骤顺利的完成；项目在实施中虽然也有实施方案，但变数比较大，实施过程中会有很多个性化需求，如何把握及处理好这些需求，是保证项目能够顺利进行的关键，另外实施周期过长，也是软件公司最不愿意看到的事情，实施周期越长越不利于项目的进展，导致实施周期长的原因，除了产品自身的问题外，与客户的沟通、配合也有很大关系，除了这两点外，以下几点也有很大关系。

做好前期的准备工作：项目实施前期的准备工作非常重要，包括系统的培训工作、实施前（或过程中）制订相关的规范制度、人员组织情况安排、基本资料的准备等等，尤其是培训工作，培训的内容包括规范制度的遵守﹑ERP理念的灌输及ERP操作的指导等，可以说培训贯穿ERP实施的整个过程，关系到项目能否顺利开展，准备不足就会影响项目的总体进度，现在很多企业的信息化项目被称为一把手工程，项目前期一定要做好培训工作，这也是保证后续工作顺利开展的前提，培训是一种崔化剂，可以加快项目实施的进程，做不好可就麻烦了。

有效控制项目需求：项目需求永无止境，在实施过程中软件的改动多半来于客户的需求，当然控制客户不提需求也是不可能的，站在客户的角度考虑，客户投入那么多资金和人力物力来实施ERP系统，就是为了解决问题，达到降本增效的目的，如果不能解决实际问题，还买软件干什么；我们不能控制客户的需求，只能提供解决方案，尽量将客户的需求与软件结合起来，以管理的思想引导客户，避免需求的扩散而导致软件大改或二次开发，尽可能的利用变通的方法解决问题，无法变通的只能通过二次开发解决。

开发人员的支持：国内项目实施人员大多非开发出身，项目过程中出现的二次开发大部分还是依靠开发人员来完成，二次开发在项目实施中是必不可少的，关键是如何控制二次开发的范围，因为这不光影响项目的进度，还会增加双方的成本，开发人员到客户现场做支持在国内是很普遍的现象，几个开发人员在一个项目上一干就是几个月也是常有的事，有些项目上别看开发人员整天在那儿没事干，成本可是不低的。这不是一种好现象，开发人员支持力度太大，虽然会使软件公司得到丰厚的报酬，但同时也会造成产品研发上的资源缺乏，影响产品的稳定性，得不偿失，而且在现场开发的过程中，会造成实施人员的依懒性，认为有开发人员在，什么问题都可以解决，导致在需求的把握程度上也有所松懈，带来一系列的连锁反应；在前期准备充足的情况下，有效的控制需求，并且合理利用开发人员，才能保证项目的顺利进行。

工作文档化、防止流于形式的沟通：实施过程中顾问与客户之间的交流非常频繁，这种交流有很多都是流于形式的，没有起到应有的目的，交流的目的是确定问题并得出解决方案，经常存在这种情况，实施顾问就某个问题跟客户交流了半天，双方都同意问题的解决方案，等提交领导后，被否掉了；还有就是实施顾问与主管交流了半天，问题得到确认后，到第二天又改变主意了，这些现象在实施中经常遇到，问题老是确定不了，导致项目拖期，为避免上述问题的发生，在实施过程中很多交流的结果要及时以书面的形式记录下面，并双方签字确认，作为以后行使规范的依据，也是制约客户需求频繁变动的手段，客户决策不断变化，这在项目实施过程中也是正常的事情，一般在项目实施前都要对企业高层或业务人员做大量的培训工作，先让客户有个思想认识，好让客户根据本企业的一些业务结合ERP软件，改进一些流程或制定一些规范等，但在客户在还没有真正了解软件前，这些需求都是不确定的，在此期间实施顾问的角色是很重要的，善于引导客户跟着软件的思路走，用科学的方法规划企业流程，这样就不怕被企业牵着鼻子走，反之就会陷入被动状态。

正确理解并传达客户的需求：在实施过程中实施顾问与客户的交流非常重要，一是实施顾问能够理解客户的所要表达的意思，并结合现实业务提供解决方案；二是对于需要二次开发的问题，实施顾问对开发人员要能传达清楚客户的需求，并能合理的控制需求；很多问题都是由于实施顾问与客户沟通不利造成的，实施顾问与客户都要懂得换位思考，站在不同的角度看问题，这样才能共同推动项目的发展。这就对实施顾问的水平有很高的要求，好的实施顾问可以引导企业向管理软件靠拢，从而主动推动项目的进展，是项目能否成功的关键。

保证项目组人员的稳定性：这是双方都非常头疼且无法避免的问题，一是企业领导层变动，大型项目持续时间比较长，在实施期内管理层换届的机率比较高，这种情况的发生或多或少都会对项目产生影响，最担心的是新领导未必对认可以前的工作成果，甚至推倒重来；二是软件公司实施顾问的变动，软件行业人员流动性比较强，项目组内任何人的变动，都是对项目的一种损失，养成事事都要文档化的习惯很重要，在有人员变动时，也便于成员之间的工作交接。

项目的执行与监督：在项目实施过程中要指定专人负责，这个一般在项目初期就明确责任人，负责日常的软件维护及监督各部门软件的执行情况，各职能部门也应指定责任人，负责监督部门内员工的执行情况，发现问题及时解决，解决不了的交由总负责人与实施顾问交流，协商解决，这样可以培养企业的独立能力，避免企业对实施方过度依赖。

综上所述，在项目实施过程中合理解决好企业流程问题及软件的功能问题，是项目成功与否的关键所在，软件公司要想不被项目所累，就要妥善处理好以上各种问题，完全避免这些问题是不可能的，只能去尽量改善，这样才能有效控制成本，保证项目顺利进行。

luckbb

非常感谢楼主的无私分享！

liuxike

说的太好啦！谢谢分享！

flashbingo

说到了好多软件公司心痛的地方！不过好多事情真的是话好说，真做起来很难办到！

pantion

有学到了东西了，谢谢楼主

softbbswwl

非常感谢楼主的无私分享！