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[业务链] nc实施7

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2.4.1.1.5 PMS1.5建立项目组织
双方项目经理根据项目初步的要求和任务、周期等确定项目组织、成员等,主要工作
任务包括:
用友项目经理协调并组建用友方项目实施小组,选拔相关的人员,并提交相应的人
员审批(实施经理、项目总监或总部相关部门);
项目经理与企业高层的首次沟通
项目经理在首次面见客户方高层时要做好充分的准备,拟定沟通的内容,简
1)
洁而有条理和具备一定的高度。并要通过正式的方式约见。约见结束后一般
可以项目经理的名义发一封感谢和确认邮件;
高层沟通的方法一
2)首次沟通目的就是要与企业高层讨论并取得共同的认同,
般客户的战略到未来的企业的组织模式和规模与流程、
建设战略与目标、
IT
本项目的目标,范围、关键需求和验收标准、项目管理相关思路、主要问题
和双方的要求等;
3)通过高层沟通,项目经理要摸清高层对项目的重视程度,以及预计投入的人
员情况;
4)建议企业将关键用户的考核和实施过程中的表现和达成目标挂钩;
5)明确企业高层应该推动企业内部的管理变革、流程优化的决策、人员变动决
策,必须明确项目变更控制的审查和批准,最终形成高层人员项目计划,即
项目高层的职责和任务(详见角色和职责);
6)如果有必要,要组建双方高层领导参与的领导小组或项目领导委员会,负责
双方的高层沟通和项目推动,关键决策等。
用友项目经理帮助企业筛选客户项目组成员,建立客户项目实施小组;
1)和客户方项目经理共同讨论项目组关键用户的要求,筛选或提议关键用户,
重要的关键用户可能要面试,关键用户至少要80%以上的时间参加项目实施,
关键用户应该是业务骨干,熟悉企业业务流程和需求,有一定的沟通和学习
能力、技术能力;一般IT技术人员不太适合作为主要关键用户,可作为技术
组关键用户或系统管理员。
2)要求企业配备系统管理员(如:软件操作环境的建立、网络的配置等相关技
术工作)、客户化开发人员等,明确他们在项目中的关键分工,帮助企业选
定项目其他成员;
3)如果条件允许,可提前选定最终用户。
双方建立项目内部考核模式、管理流程、沟通机制、汇报关系、项目管理制度等。
帮助企业建立项目领导委员会或项目领导小组
客户项目领导委员会或领导小组(可选):负责项目实施过程中出现的有争
议的问题,需要该委员会召集相关部门的负责人进行决策以及跨部门的协调工作。



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