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[业务链] nc实施方法3

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 楼主| 发表于 5 天前 | 显示全部楼层 |阅读模式
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1.4 特别说明
ERP实施中有一个成功等式:企业ERP系统的成功应用= 有准备的企业+ 合适的软
件+ 成功实施和项目管理,三个条件缺一不可。实施方法论主要提供实施和项目管理的方
法。
2001年,用友公司发布了第一套项目用友实施方法论,向规范化实施迈出第一步;
2004年,用友公司发布了实施方法论V3.0,2007-2008年,我们根据用友实施方法论
V3.0,对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜
在风险逐一进行了介绍,并整理了一套工具、模板,力求流程清晰、简练实用,形成了完整
的实施方法论组合体系--V5.0序列版本。
2009年,在ERP-NC实施方法论V5.0序列版本的基础上,完善了项目管理方法,并对
具体完成实施任务的方法和模板进行了修订与补充,调整和补充了行业化实施模板,形成了
该V6.0版本。
本方法论中描述的项目实施各任务的分工,不是绝对的二个项目组分工独立工作,而
是说明以哪方为主的工作,但实际上大部分实施工作都与双方有关,如流程测试是以关键
用户为主,但顾问要帮助关键用户制定详细的测试方案、测试计划、测试数据,还要对测
试过程进行指导和监督。
我们的建议:项目环境千变万化,实施顾问,尤其是项目经理要根据实际情况随机应
变!方法论规定了基本方法与思路,但不要生搬硬套,项目经理和顾问要根据具体情况,
基于基本方法和原则进行调整,例如财务核算实施项目与
项目的实施方法有很大的不
同,本方法论是重点针对
项目的方法。
2
ERP-NC实施方法详解
2.1
项目成功基本要素
明确的项目范围与目标:包括业务需求范围、功能范围、涉及的组织实体范围、技
术范围等。项目范围和目标明确是项目成功的关键因素,项目经理如果接手的项目
范围不明确,首先应该和客户沟通,明确项目范围和目标。
高层的关注与推动:ERP-NC项目不但涉及管理模式和流程的变更,也会涉及权力
和利益和变化,实施过程中经常需要高层的决策、推动和分压,缺少高层推动的项
目实施经常会中途停滞而半途而废,也经常会导致项目目标的偏离。
科学的项目管理:包括良好的计划与计划规划、计划管理和严格的计划执行跟踪,
双方良好的协作与配合、风险控制、质量管理等。
关键用户团队的能力:ERP项目的实施同时也是一项管理变革的工程,一般会涉
及客户方管理模式和流程的变更,因此客户内部关键岗位人员对管理的理解是ERP
流程长期执行到位的重要保证。因此实施过程中要注意关键用户的挑选,培养与考
核,通过合理的分工,让关键用户身体力行的参与整个实施过程,顾问的重点是“培
训培训者”,实现真正的知识转移。
数据与流程的准确性:注重各上线阶段的数据方案、数据准备、数据检查和确认,
并将与真实业务场景比较接近的模拟数据和流程的方案测试贯穿于项目每个上线
阶段,避免在上线之后,出现不必要的软件或数据错误;另外,上线后要定期做流
程执行情况检查与优化,确保执行效果。


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